湖南博云新材料股份有限公司/朱錫峰
黨的十九大提出“要完善各類國有資產管理體制，改革國有資本授權經營體制，加快國有經濟布局優化、結構調整、戰略性重組，促進國有資產保值增值，推動國有資本做強做優做大，有效防止國有資產流失。深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業”的新要求。因此，如何進一步完善國有企業集團財務管控，解決企業集團存在的諸多問題是培育世界一流企業繞不開的課題。
多元化企業集團指集團公司不是聚焦在某個或某類行業，集團各公司之間業務范圍既沒有橫向雷同性，也沒有上下游之間的銜接。企業集團不僅通過內生增長發展壯大，還通過并購或投資的方式進入到其他領域和行業。近年來，隨著我國企業集團的規模和影響力不斷擴大，所屬子公司數量和規模不斷增加，管理層級延長，企業集團財務管控出現弱化甚至失效的現象。尤其是多元化企業集團由于業務的不相關性，導致管理難度增加。我國企業集團主要存在“逆向選擇”，會計信息失真，“內部人”控制，資產流失等問題。本文以HY集團為例，對多元化企業集團財務管控中存在的問題進行剖析，提出財務管控的新思路。
1.HY集團財務管控案例分析
HY集團創建于上世紀九十年代，是一家擁有多家子公司和多種產品的高新技術企業集團。集團下轄五家控股子公司、三家參股子公司、四個事業部、三家子公司?，F有員工2000余人，資產總額超過30億元，營業收入20億元左右。主要產品是航空產品、航天產品、軍工產品、汽車零配件、模具材料、稀有金屬等行業。集團管理現狀如下：
HY集團所屬業務單元的主要負責人絕大部分由母公司高層管理人員兼任。委派到所屬公司擔任董事、監事及高級管理人員均未經母公司董事會授權。其次，子公司管理權限過大。各子公司的《公司章程》沒有經過母公司董事會審批和授權，導致個別子公司董事會權限超過母公司董事會。其三，HY集團對子公司的財務管理缺乏管控。HY集團對子公司沒有實施財務負責人委派，子公司也沒有設置財務總監崗位。子公司的財務部負責人和會計人員自主招聘和管理，工資、獎金、考核均由所屬公司決定。
1.2 機構設置方面
HY集團沒有對所屬公司的戰略、人力資源、薪酬、預算、績效等方面進行系統管控。母公司職能部門設置不健全，職責不清晰。首先，缺乏戰略管理。HY集團沒有戰略規劃，投資盲目，資產閑置和資源浪費時有發生。其次，人力資源部局限于母公司管理，沒有對集團人力資源進行規劃和管理，沒有技術人員儲備，對員工和管理人員沒有培訓，造成企業后發力不足。勞資管理和崗位設置缺乏管理，造成勞動率不高，工資水平畸形。最后，內部審計弱化，不能有效發揮監督作用。HY集團設立了審計部，只有一名審計人員，缺乏有效的內部審計制度，內部監督形同虛設。
1.3 內部控制方面
有效的內部控制是企業健康、規范、有序、高效運轉的保證。HY集團現有內部控制存在以下問題：首先，內部控制制度不完善。現有制度沒有滲透到業務的各個層面和環節。其次，可操作性不強。大部分制度照抄照搬，多年沒有完善，沒有聯系企業實際。其三，沒有適時跟蹤風險，及時發現運行中存在的問題，建立風險防范機制。最后，HY集團對子公司的管控制度缺失。母公司對子公司授權不明確，職責不清晰，如對外股權投資、固定資產投資、資產處置等。子公司管理層的選聘、工資總額、融資、擔保等沒有相應制度來約束子公司。
1.4 預算管理方面
HY集團沒有很好發揮全面預算的管理功能。各公司利潤指標編制預算，方法簡單，可操作性差，事前沒有審核，事后沒有考核。存在以下問題：一是各級領導重視不夠，沒有做到全員參與，編制預算完全是財務人員的工作。二是編制基礎薄弱。年度預算同發展戰略脫節，預算編制過程中財務部門與業務部門缺少溝通協調，預算精細化和實效性不能有效平衡。全面預算只注重結果，缺乏歷史數據支撐。三是全面預算執行不嚴肅。全面預算沒有與經濟責任制結合，預算執行結果沒有與個人業績掛鉤。
1.5 資金管理方面
各公司資金自主管理，由于時間性差異，造成資金閑置，沒有發揮“聚沙成塔”的作用。因資金分散管理，HY集團失去與金融機構談判籌碼，造成融資難、融資貴。部分公司成本意識不強，從銀行借入大量現金，財務費用居高不下。HY集團對子公司資金沒有適時監控，部分公司應收賬款、預付賬款和存貨等居高不下，產生大量壞賬和呆滯存貨，甚至出現違規投資和對外拆借的現象。
2.HY集團加強財務管控的探討
2.1 完善法人治理結構，強化部門職責
為加強對子公司的管控，HY集團須完善子公司的法人治理結構。首先，HY集團要修改子公司章程。在子公司章程中明確規定股東會、董事會、經理層、監事會的職責和權限，經股東大會批準后，成為各方遵照執行的基本法。其次，嚴把子公司董事、監事和高級管理人員的選聘關。子公司的董事和監事由母公司經理層推薦，由子公司股東會選舉產生。子公司高級管理人員和財務負責人由母公司經理層提名，由子公司董事會任命。其三，在子公司實行獨立董事制，通過聘任獨立董事，提升董事會的履職能力。鑒于多元化集團，有必要聘請專家型的獨立董事。獨立董事進入董事會能夠較好地彌補股東型董事會和經理型董事會的兩個缺陷，一是使得董事會的決策立場整體上由過去的更多地趨向于各自的利益轉變為更加趨于公平公正的狀態，二是使得董事會決策由過去的經驗依賴性和內生性轉變為經驗與專家的結合。
為落實HY集團對子公司戰略、投資、績效、財務等管理，HY集團母公司須通過強化人力資源部、財務管理部、戰略和企業管理部、內控審計部的職責加強子公司管理。上述部門的功能定位、工作職責。具體情況如附表。
2.2 實行財務負責人委派制
實行財務負責人委派制有利于會計信息的完整與真實；有利于加強內部控制和外部監督，堵塞財務管理漏洞；有利于強化集團財務管控。為順利推進財務負責人委派，需做好以下工作：
2.2.1 委派財務負責人的選聘“人”是集團財務管控的關鍵，要把好“選人關”。首先，委派的財務負責人要滿足《會計法》的任職資格；其次，要堅持原則，廉潔自律，勤勉盡責，有高度的事業心和責任感；其三，要專業知識優秀且經驗豐富；其四，具有較強的組織領導、溝通協調能力。
2.2.2 委派財務負責人的職責
委派財務負責人接受HY集團母公司和委派單位的雙重管理，母公司要從制度層面對財務負責人的職責予以明確。主要職責如下：一是嚴格執行國家財經法規和母公司財務管理制度，制定子公司財務管理和內部控制制度。二是規范會計核算。主要包括財務機構設置、人員配備、業務培訓；及時準確報送財務快報、財務報表及分析資料。三是提升財務管理。主要包括編制和執行全面預算、成本費用控制、資金籌集等；審核派駐企業對外投資、產權轉讓、資產重組、重要經濟合同等；依法納稅，充分利用稅收優惠政策，組織納稅籌劃等。四是防范財務風險。配合母公司財務、審計等部門的監督檢查，遇到危及資產安全和違反財經紀律的現象應當制止并要求糾正。財務負責人參加派駐企業董事會、辦公會、生產經營工作會等重大決策會議，參與表決，并對執行情況監督。
2.2.3 委派財務負責人的管理和考核
委派財務負責人實行聘任制，任期三年，任期滿后經考核合格的，可以連任，但在同一企業連續任職不超過六年。委派財務負責人的勞動關系在母公司，薪酬、福利、社保由母公司統一核發和繳納。委派財務負責人的績效薪酬與工作業績掛鉤，日常考核由母公司財務管理部組織實施，定期考核由母公司人力資源部組織實施,被派駐單位參與。
2.3 建立和健全內部控制
據美國和加拿大的權威機構預計：三分之一的企業員工具有不同程度（性質）的盜竊資產行為；以零售業為例，30%的損失來自顧客行竊，70%為員工偷盜，由此可見最具威脅的欺詐來自企業內部。西方哲學觀點強調“人性本惡”，制度設計的宗旨在于“懲惡”，即使十惡不赦者亦無機可乘，即“零容忍”的原則。因此，HY集團須通過建立和完善有效的內部控制來防范經營風險。
2.3.1 建立組織機構
HY集團董事會應設立內部控制委員會，全權領導集團內部控制制度的梳理、完善和基本制度的審批工作。建立“內部控制委員會—總裁辦公會—內部控制工作組”三級組織架構。總裁辦公會負責內部控制體系的擬定、具體制度審批及重大事宜決策。總裁辦公會下設內部控制工作組，由各部門負責人參加，負責具體制度起草和流程擬定。日常辦事機構設在戰略和企業管理部，協助經理層日常工作。各業務單元結合自身情況，建立內部控制組織機構，主要負責人必須為第一責任人。
2.3.2 內部控制的特點
HY集團是多元化制造企業集團，內部控制的建立和健全有自身特點。一是個性化強。由于各業務單元面對的環境、市場、供應商、生產工藝等不同，各業務單元之間的內部控制有明顯差異性。二是系統性強。內部控制是系統管理工程，通過控制目標、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督相互作用和制衡，以保證控制目標實現。內部控制對所有員工都有約束力，所有員工都要以善意的姿態對待并遵守內部控制制度。三是控制手段的多樣性。內部控制的手段是多種多樣的，主要有不相容職務分開、授權、會計系統、信息系統、全面預算等。
2.3.3 具體工作
HY集團須完善各業務單元內部控制和建立母公司對子公司管控制度。首先，各業務單元有建立和完善自身內部控制的責任。母公司應對各業務單元提出內部控制體系的內容并進行業務指導，對內部控制的有效性進行測試，定期和不定期對運行情況進行檢查，以便發現運行中的問題并及時改進。其次，集團母公司要建立對業務單元的管控制度。管控制度側重于對業務單元的治理結構、高級管理人員和財務負責人的管理、戰略、投資、監督等方面。
2.4 實施全面預算管理
全面預算管理是集團財務管控的重要工具。全面預算有利于資源優化配置；有利于加強內部管理和過程監控；有利于落實戰略目標；有利于科學評價經營業績。因此，HY集團要大力推進全面預算管理。
2.4.1 組織機構
HY集團董事會應設立預算管理委員會，建立“預算管理委員會—總裁辦公會—預算工作組”三級領導機構?？偛棉k公會在預算管理委員會授權下審議和處理重大事宜。預算工作組在總裁辦公會領導下負責全面預算的組織協調。日常辦事機構設在財務管理部，負責全面預算管理日常工作。各子公司和事業部結合自身情況，建立預算機構，主要負責人必須為第一責任人。預算工作組成員包括財務、采購、銷售、人力資源等部門。主要領導總負責，全員參與，保證全面預算的權威性、科學性、合理性。
2.4.2 全面預算編制
鑒于HY集團是多元化制造企業集團，預算編制有以下要求。一是戰略性。各業務單元的預算以自身戰略目標為導向，分析宏觀形勢和行業走向，科學預測年度經營目標，既實事求是又要有挑戰性。二是科學性。編制預算要以銷量、產能、成本、技術指標、投資為核心，合理設計基礎指標體系，注重指標之間相互銜接，開展與行業、國際先進水平對標。三是全面性。預算編制要堅持“全員、全方位、全過程”的原則，將全部經濟活動納入預算，將各項經濟活動的“事前、事中、事后”納入管理流程。四是可控性。編制預算要合理測算資金收支與配置，提高資金使用效率，注重防范財務風險。
2.4.3 全面預算執行與考核
經預算管理委員會批準的預算是各業務單元在預算期內組織、協調生產經營活動的依據，對必要的預算調整要嚴格按照預算調整程序辦理。各業務單元要將預算執行情況作為月度經濟運行監控的重點。預算工作組定期編制預算執行報告，向預算委員會匯報年度預算執行情況，對各業務單元的預算制度、組織機構、預算執行等不定期檢查，及時通報、糾正檢查中發現的問題。年度預算指標與業績考核指標掛鉤具有強制性。年度預算是母公司與各業務單元簽訂年度業績考核任務書的依據。預算年度結束，預算管理委員會將對各業務單元年度預算執行情況進行評價，預算執行結果是業績考核的主要依據。
2.5 實施資金集中管理
企業集團實施資金集中管理可以發揮資金聚合優勢，減少資金沉淀，提升資金使用效率和效益；提高集團的信用等級與擴大授信額度；資金適時監控可以防范財務風險。因此，HY集團須對所屬企業資金實施集中管控。
為實施資金集中管理，HY集團在財務管理部設立資金結算中心，所屬公司財務部有獨立的賬戶。資金集中管控的原則是以HY集團母公司在銀行的賬戶為資金歸集平臺，對納入歸集范圍的子公司銀行賬戶資金進行歸集。子公司在銀行開立收入專戶和支出專戶，收入賬戶歸母公司管理，支出賬戶由所屬公司管理。首先，規范賬戶管理。建立子公司賬戶明細，清理子公司閑置賬戶，子公司在銀行開立新賬戶須經母公司批準。其次，完善資金預算管理。月度資金計劃以年度預算為編制基礎，資金收付以月度資金計劃為依據，資金調度、資金平衡、融資管理等都以“預算管理”為主線。每月最后三個工作日所屬公司須將下月的資金計劃報送資金結算中心，資金支出資金結算中心審核后分旬撥付到子公司支出賬戶。對于計劃外資金需求，嚴格按照公司計劃外資金審批流程執行。最后，資金占用費結算。子公司不得在銀行存放定期存款、通知存款及購買理財產品。資金結算中心每季度末向子公司支付歸集資金利息。
2.6 完善監督機制
內部審計是一種獨立、客觀的保證和咨詢活動，其目的是增加組織價值和改善組織經營，通過系統、規范的方法評價和改善組織的風險管理，控制和管理過程的有效性，幫助組織實現其目標。HY集團董事會應設立審計委員會，其主要職責是：指導審計部開展業務活動；批準年度審計計劃；擬定重大審計計劃；聽取審計匯報等。HY集團須加強內部審計力量，為保證內部審計的獨立性，審計部負責人由董事會聘任，要培養一支品行端正、業務能力強、有責任心、敢于擔當的內審隊伍。內部審計對象是：戰略規劃、年度預算執行情況；重大投資項目；經濟管理和效益情況；內部控制及風險管理情況；領導人員履行經濟責任情況；協助主要負責人督促審計發現問題的整改工作。HY集團要建立審計整改機制，對審計中發現的問題，提出整改建議，被審單位將整改結果報送審計部。對內部審計發現的典型性、普遍性、傾向性問題，應當及時分析研究，制定和完善相關制度。HY集團要對內審人員建立獎懲機制，對客觀公正、勇于任事、貢獻突出的審計人員給予物質和精神鼓勵。第二，利用會計師對公司進行年報審計、內部控制評價以及外部監管機構檢查的機會，對生產經營中提出的問題進行深入剖析、徹底整改。第三，開展財務大檢查。每年4—6月，由財務管理部組織相關人員對各公司的財務情況進行檢查，既可提高財務人員業務能力，又可以提高財務管理水平。
