于增彪/文
將管理用報告與專業用 報告連接起來，也將業 務與財務融為一體
在美國等發達國家，首席財務官 （CFO）靚麗轉身為首席執行官（CEO）或董 事長的情況并不少見，而且CEO一旦離 職，最有可能臨時接替CEO的就是CFO。 但是，在中國企業可能沒有這么容易。值 得慶幸的是，最近情況正在發生積極的變 化。某知名企業現任CEO就是會計出身， 有消息稱這位CEO指日可成為董事長的 繼承者。CFO向CEO或董事長跨界現象， 促使我們去思考CEO和CFO之間的關系問 題，思考他們對于管理會計應用和創新的 影響。
CFO和CEO的思路
一個企業可分成兩個系統：一個是業 務系統，另一個是管理系統。業務系統包 括供產銷、技術等要素，目的是為客戶提 供產品和服務；管理系統包括決策和提供 信息兩個互相聯系、互為因果的基本要 素，目的是保證企業在為客戶提供產品和 服務的過程中賺取利潤、創造社會財富。 在管理系統中，決策是CEO的職權， 提供信息是CFO的職權。從CEO的立場 看，他必須讓下屬或員工按照他的意圖把 事情做好。其基本“套路”是：從戰略出發 為下屬制定目標，配合目標為下屬設計激 勵制度，矯正下屬對目標的偏差或者修改 激勵制度。這里有必要強調獎懲制度。 根據我們的經驗和觀察，所謂獎懲制度就 是將業績指標（目標）與獎懲資源有機結 合（或掛鉤），有效獎懲制度可以將下屬或 員工工作的“外在強迫性”轉化為“內在自 覺性”。換句話說，當CEO發現下屬執行 目標過程出現偏差時，可以不去采取矯正 偏差的行動，因為有有效的獎懲制度，下 屬或員工會自覺調整偏差。當然，有時獎 懲制度設計有問題會造成目標偏差，這時 CEO不要直接采取矯正偏差的行動，而是 修改獎懲制度。這就是用經濟的手段管 理企業，但是中國很多企業的CEO習慣于 用行政手段。 從CFO的立場看，CEO的決策需要信 息，他必須為CEO的決策提供信息。唯有 如此，才能保證決策的準確性，企業才能 創造價值。CFO提供三類信息：一是決策 支持信息，包括戰略制定、目標制定、獎懲 設計的信息，也稱決策分析報告。二是決 策執行信息，主要是反饋信息，特別是目 標偏差及其原因、責任和整改措施的信息， 也稱反饋報告。三是當事人行為信息，一 旦業績指標與獎懲資源掛鉤，必然誘發當 事人的行為。對此，最有意義的處理辦法 是通過調整業績指標和獎懲資源，將當事 人的行為引導到企業戰略目標上去，使得 當事人在達成企業目標的同時，也實現了 自己的目標。諸如此類的信息已為理論和 實務界所關注，但尚無系統的處理方法。
CFO和CEO的關系
CEO在３個方面區別于CFO：一是懂 戰略選擇。這是遠見，成功企業的CEO都 毫不例外。二是高風險偏好選擇。這是 勇氣，在中國第一代富起來的人群中，很
多人是靠膽識來賺錢。三是決策及其實 施時機選擇。這是智慧，不能貿然決策， 也不能貿然實施，而是老謀深算。對于 CFO來說，只要具備了CEO的這３種素質， 隨時有可能成為CEO。 以下分中小企業、大型企業和智能型 企業３種類型企業討論CEO與CFO在管理 會計應用和創新過程中的關系。 一是中小企業。從表面上看，中小企 業很少應用管理會計知識和技能，實際上 管理會計是創造價值的信息系統，企業只 要想賺錢就不可能不應用管理會計知識 和技能。事實是：這些中小企業的財會人 員和CFO真沒用管理會計，但CEO在親自 使用。比如企業在投資時，肯定需要進行 投資決策分析，財務人員沒有做，CEO也 想不到CFO會做，就只能CEO自己做了。
只是CEO不知道這就是現成的管理會計 知識和技能。根據筆者過去的經驗和觀 察，管理會計應用成功的中小企業都是 CEO動議CFO密切配合的結果，這可稱得 上是司令和參謀的關系。同時，筆者也建 議CFO也要主動對CEO出擊。筆者在實務 中發現３條原則，供CFO出擊時謹記：一 是選擇董事長或CEO關注的問題；二是要 給出管理會計解決方案；三是要有“看得 見，摸得著” 的、可視化的效率和效果。 二是大型企業。大型企業與中小型 企業不同，CEO跟CFO是伙伴的關系，是平 等的。大型企業的CEO經常面臨著３個 問題：其一信息超載。由于大型企業層級 多、部門多、業務種類多、地域分散等原 因，CEO事實上遠離業務，而不得不要求 下屬報告他們的情況，同時也被信息所淹 沒。其二是實行集權管理的公司，CEO總 在擔心子公司失去主動性，把子公司管 死，在各子公司都在等著總部發布命令的 條件下，子公司的懶政、庸政，總部各部門 的耽擱、遲滯、官僚主義已在所難免。其 三實行分權管理的公司，CEO總在擔心子 公司不顧公司整體利益，出現混亂。 根據國內外的經驗，解決這３個問題 有兩個辦法：第一就是搞事業部制度， 100年前美國杜邦、通用汽車公司最先采 用，到目前歷經變革，已經由原來的以預 算管理為基礎發展到以平衡計分卡為基 礎。第二是建立健全管理會計報告體系，
中國有家大型集團公司要求總會計師解 決信息超載的問題，該公司總會計師設計 了獨具特色的報告體系，即所謂“大預算 戰略”，也就是說CEO或董事長主要通過 預算編制分析報告和執行反饋報告來了 解和管控集團公司經營，進行決策，其報 告系統最具特色之處，是將報告分成管理 用報告和專業用報告。前者極其簡括， 16 開紙不足一頁，而后者則越詳實越 好。同時，將管理用報告與專業用報告連 接起來，然后將專業用報告按照組織結構 建立起“聯動共振”模型，所謂“提起來是 一串兒，放下去是一片兒”，也將業務與財 務融為一體。 三是智能型企業。在嚴格意義上，還 應區分全智能和半智能兩類。全智能型 企業，其決策和信息處理全部自動化，即 所謂的數據驅動行動，CEO和CFO變成智 能型企業的聯合設計師。全智能型企業 要了解環境、數據和決策、行動，其中決策 和數據已經難分難辨，互相交融，CFO的 信息職權、CEO的決策職權都被機器所取 代。因為決策的過程也是信息處理過 程。必須強調，管理會計可能會消失，但 管理會計知識不會消失；掌握管理會計知 識和技能的也可能是機器，但創造新的管 理會計知識和技能的在可見未來，還得依 靠高人。 （作者系清華大學教授，本文經IMA 唐夢涵整理）
