孫燁楠
西南財經大學研究生部
【摘要】隨著市場經濟的不斷發展，企業集團的興起與日益壯大，財務控制手段運用合理有效是推動企業集團由弱變強、不斷增強企業競爭力的一個重要因素。文章主要對企業集團財務控制模式進行簡要概述和比較，以及對影響財務控制模式選擇的諸多因素進行分析。在理論的指導下，中國企業集團如何做出選擇，文章僅從如何實現有效的財務控制出發，提出目前我國成長的企業集團亟待建立和完善的幾項重要的管理制度和控制模式。
【關鍵字】 企業集團 財務控制模式 集權 分權
【引言】
隨著市場經濟的發展和企業參與國際競爭程度的日益加深,在我國企業集團已成為一種重要的經濟主體。企業集團自身優勢的發揮在很大程度上取決于財務管理體制，面臨市場競爭的日趨激烈,客觀上要求企業集團必須加強財務控制,提高管理水平,才能實現其經營目標,獲取較高的經濟效益。本文旨在，為我國目前正在成長著的企業集團能確定更加有效的財務控制模式，進行一定的理論比較和有關于現實的探討，以期使企業集團能更好的運用財務控制手段，實現更高的經營業績，最終增強自身的競爭能力。
【正文】
企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的、母子公司為主體、以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其成員企業或機構共同組成的、具有一定規模的企業法人聯合體。（國家工商局《企業集團登記管理暫行規定》（1998））其功能是綜合性的、多方面的，包括生產、科研、新產品開發、銷售服務、信息咨詢等。隨著市場經濟的發展和企業參與國際競爭程度的日益加深,在我國,由若干企業通過資本結合而形成的多功能經營聯合體——企業集團已成為一種重要的經濟主體。企業集團自身優勢的發揮在很大程度上取決于財務管理體制。由于其組織結構的復雜性,以及面臨市場競爭的日趨激烈,客觀上要求企業集團必須加強財務控制,提高管理水平,才能實現其經營目標,獲取較高的經濟效益。進行的財務控制,即企業集團財務管理主體采取必要的方式、方法使資本運動符合財務控制目標要求的運作過程。筆者認為，企業集團的財務控制的實質是出資者所有的財務控制與企業管理者的財務控制之間的協調統一。從出資者角度看，現代企業的本質特征是出資人的所有權和企業法人財產權的分離。這種分離造成了出資者失去了對法人財產的直接控制權。所有者產權控制的主要任務是資本增值目標的管理和控制、資本優化及結構的控制、資本層次控制、業績評價與激勵等方面；就企業內部管理角度看，管理者的管理活動是在履行其“ 受托責任”從而達到業績目標，其管理的對象是“ 受托資產”，其財務控制主要是法人財產運營的財務控制，這涉及預算控制、目標考核、組織控制、人員控制、制度控制、監督評價等方面。可以看出，出資人的目的及資本的本質決定了法人財產的運作目標是價值增值，雖然在法人財產的運作過程中表現為實物形態的資產的流動，但其價值的流轉過程才是資本的本質反映。因此，法人財產控制的基礎是財務控制，而財務控制正是出資者的資本增值目標與管理者的業績目標之間相互統一、相互協調的一項重要的控制手段。財務控制手段運用合理有效是推動企業集團由弱變強、不斷增強市場競爭力的重要因素。
一、企業集團財務控制模式及比較
(一) 集權型財務控制模式
集權型財務控制模式是指企業集團中的母公司集中統一子公司的所有財務決策權。在該模式下,母公司相關財務部門成為企業集團財務的總管,不但參與決策和執行決策,而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執行過程。母公司對子公司所擁有的財務權限主要體現在對子公司的所有重大財務決策事項擁有直接決策權，例如子公司的資本增減、對外投資、資產重組、對外籌資、收益分配、內部審計、業績評價等;另外母公司還擁有對子公司財務機構的設置權及其財務經理任免權。子公司的財務部門成為母公司管理總部的派出機構,母公司對其財務經理的聘用、提升、解聘等有最終決策權。可見，在集權財務管理模式下，集團公司能全方位地控制子公司的財務行為使得財務管理效率提高；同時，集團公司較易調動內部財務資源，便于實現資源共享，實現資源的合理配置；而且通過集團產品結構和組織結構的整體優化，有利于降低成本，取得規模效益。但這種模式最大缺陷在于無法調動子公司經理層的積極性， 因為最高決策層母公司遠離經營現場，信息掌握不完整而易造成決策低效率甚至失誤； 集權模式也制約了成員單位理財的積極性和創造性，從而遏制了成員單位的生機和活力；而且集權制是很難應付復雜多變的環境， 由于決策集中，效率下降，應付市場變化的能力大大降低。因此，在集權型財務控制模式下，集團管理總部要想對集團的各個方面做出卓有成效的決策并實施全方位的管理,首先要求集團決策管理層必須具有極高的素質和能力,同時能夠高效地匯集子公司的財務信息,否則便可能導致盲目臆斷,以致出現重大的決策錯誤。
(二) 分權型財務控制模式
這是與集權型財務模式相對應的一種財務控制模式。在分權型財務控制模式下,母公司只具有子公司有關重大財務決策事項的決策權,而日常財務決策權與管理權則完全被賦予子公司,子公司只需將這些決策結果報母公司備案即可。子公司與母公司之間是相對獨立的,可以從自身情況出發進行生產經營活動與財務活動。可見，在各成員單位擁有一定的理財自主權,大大激勵了他們的理財積極性和創造性; 同時，財務決策周期縮短，決策針對性加強，應付市場變化能力也得以增強,提高了決策的效率。 但分權財務管理模式也有其明顯的缺陷，首先，集團內部各成員企業財務目標不協調，各成員單位在具體的行為過程中，很有可能追求各自的財務目標從而影響企業集團財務目標的實現；第二， 由于各成員單位有較大的經濟自主權，企業集團財務權力的行使將受到一定影響，對不同單位之間的資源調動將受到各成員單位財務自主權的制約，因此不利于集團內部資源的優化配置；第三，各個成員企業生產經營過程中的不協調性， 影響集團企業發展規模經濟，導致內部資源配置上的重復浪費，造成企業集團整體實力及市場競爭力下降； 另外，分權控制資金容易產生隨意挪用資金和私設小金庫等行為。因此，在分權型財務控制模式下，集團公司要統籌管理和協調好各個子公司的財務目標和生產經營活動，盡量避免資源的重復投資，凝聚整個集團企業的綜合競爭能力。
(三) 相融型財務管理模式
企業集團經營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化，集權與分權結合是以集團經營目的為核心，將集團內重大決策權集中于母公司，而賦予子公司自主經營權和其他決策權，它可以有效地將集權與分權的優點集合起來。所以，一種新型的組織體制與財務管理模式也就應運而生，這就是將集權與分權相結合的混合型財務控制模式。在這種模式下，財權的劃分不像前面兩種模式那樣界限清楚。母公司對一些重要的財務事項實行集權控制，而將其他決策權下放給子公司；對一些重要的子公司集權控制，而對不重要的子公司分權控制。總部保持必要的權威的同時，也賦予子公司一定的財權，在子公司的主動性得到激勵的同時，經營者和子公司的財務風險也得以有效控制。在實踐中根據子公司的具體運行環境，靈活把握權力集中與分散的程度，既能發揮集團母公司的財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。由此可見，集權與分權相結合，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優勢，是很多企業集團財務控制體制所追求的模式。
二、影響財務控制模式選擇的諸多因素
（一）企業集團層次結構。按照集團總部擁有下屬子公司的股權比率，可劃分為全資子公司、非全資子公司和參股子公司三大類型，按照企業集團內部的成員企業與母公司緊密程度不同劃分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層。各個處于不同層次的成員企業擁有的財權是不同的，集團企業所實施的具體財務控制的目標和方法也不同。母公司處于核心層，集團總部應直接實現對其戰略、決策、財務的監管與控制，即完全集權。全資子公司和控股子公司處于緊密層，這些企業具有獨立的法人資格，自負盈虧，然而全部或大部分資本被集團母公司控制，所以其經營權受制于集團母公司，母公司按所持股份參與收益分配。因此，應將集權與分權合理結合，把對整個集團有重大影響的理財權利集中到集團公司，對一些日常財務決策應由這些企業自己做出決定。參股子公司位于半緊密層，集團母公司雖然持有這層企業的股份，但不構成對它們的控制，這些企業有充分獨立的經營自主權。因此，對這些企業只能通過間接的方式控制它們的財務決策，一般通過委派股權代表進入成員企業董事會、監事會，實施有效的財務監控。對處于松散層的成員企業與核心層企業沒有投資與被投資關系，而僅僅是由于生產及經營活動的開展而發生業務往來的一些關聯企業。它們在財務決策方面完全不受集團母公司的控制，應采用完全分權的方式。
（二）企業集團規模大小。小型集團公司因總部缺乏足夠的資金來源和專職的財務人員,往往較多地把財務決策權交給子公司經理，實行分散化的財務管理。中型集團公司擁有較強的經濟實力和較多的財務專家，相對更多地實行集中型財務管理。它們通過政策指導、下達命令、信息交流和規定的報告程序,統一管理、協調各子公司的財務活動。大型集團公司資金雄厚,擁有專門進行財務管理和決策的機構組織,因而，這樣的大型集團企業試圖實行集中財務管理，但因其產品種類多、分布廣和所處環境復雜，而較多地實行集中與分散相結合的財務管理，如在母公司設立資金結算中心,辦理內部各成員企業的現金收付和往來結算業務。
（三）企業集團不同發展階段。在不同的發展階段，企業集團的控制體制也存在著很大的權變性。在初始階段，集團管理總部不管從自身能力、企業規模還是從市場進入與地位的初步奠定等角度，可能會傾向于集權管理。隨著集團規模的不斷擴大與逐漸成熟，基于總部的戰略已得到各成員企業的認同而無需集權管理，或由于總部管理層素質能力的限制而無力集權，或由于各成員企業矛盾加劇而無法集權時，宜采用在集團總部統一政策目標與領導控制下的分權管理模式。
（四）集團公司的發展戰略。從集團企業總的發展戰略來考慮，按其性質可劃分為穩定型戰略、擴張型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。企業集團在不同階段采取的具體戰略的差異必然要求不同的集權、分權模式來支撐。在緊縮戰略下必須強調高度集權；在穩定型戰略下，投資融資權利集團總部必須從嚴把握，面對有關資金運營戰略效率方面的權利可以適當分離，如果發展戰略需要大量資金，母公司就要集中資金管理和投資決策。在實施擴張戰略階段，為鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內多個新的經濟和利潤增長點，分權程度應大些。
（五）集團總部的控制力。集團總部的控制力反映了集團公司總部的控制素質。它是指公司總部的管理能力。一般情況下，一位管理者所能直接管理的下級人員不超過五至八人。對于一個現代化的規模較大的集團公司來說，一個配合默契、互相制衡且由各種知識結構人士組成的高級管理層的重要性正在上升。組織規模較大的集團公司必須建立專業化的管理組織，實行多層次授權管理，在這種情況下采用分權制，建立決策層、管理層和經營層分立的決策機制，又互相制衡，是公司擴大規模后的正確選擇。
（六）管理文化結構的差異。從財務控制的角度，文化觀念的差別既影響政府對企業財務管制的強度和方式，又會在企業內部財務控制的安排上有所體現。比如，英美強調個人價值的文化特質，使其在財務控制安排上更注重分權制和授權制；而在注重集體價值的東方文化的影響下，中國、日本等國財務控制更傾向于集權制。
三、中國企業集團現實選擇
集團公司目前在我國還是一個比較模糊的概念。在20世紀80——90年代，中國的企業集團剛產生時，帶有一定的計劃經濟色彩。中國企業集團生成的過程往往不是源于市場的自然選擇， 而是仰賴甚至屈從于行政的捏合與強制。由于沒有經歷一個漸進的市場自然選擇過程，甚至反自然法則的生成機制，更加上被強制撮合為一體的成員企業彼此間缺乏應用的膠合力，這樣的企業集團要想生存下去，就必須借助一種統一的強權力量才能駕馭，或者說，諸多的中國企業集團從孕育之時起，便被打上了濃厚的行政集權烙印。（李衛紅 張磊 ，《科技與管理》，2005）因此，中國的企業集團存在的普遍問題就是管理的不規范，母公司與子公司等成員企業間契約關系的非完整性，以及彼此對集團整體戰略發展結構缺乏共同的認知等，導致各成員企業利益互不兼容的多級法人治理，成員企業目標逆向選擇，財權多層次分割的過度分散與失控，組織不正規，管理混亂，競爭力低下等。針對種種現實問題，有許多學者提出“有必要首先通過集權方式，強制集團的組織管理與行為理念由無序走向有序，集權制具有了現實的必要性。”但是，這僅是基于當前特殊環境而言的權宜之計，在我國市場經濟體制日益完善的今天，正在成長著一批健康的優秀的集團企業，這些企業集團不能盲目的選擇財務控制模式，而應該更科學地分析企業的特點，宏觀考慮集團企業的未來發展，從而理性地進行權衡抉擇。在此，我們僅站在微觀的角度，從如何使財務控制更為有效出發，簡要介紹目前我國成長的企業集團亟待建立和完善的幾項重要的管理制度和控制模式。
（一）全面預算管理。預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。首先由母公司根據集團發展戰略,編制公司的長期規劃和年度計劃,并將各項指標下達給子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算,報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會,審查和平衡各子公司的預算,匯總編制集團總預算,待批準后, 下達給子公司,據以指導其經營活動。為了保證預算制度的有效實施,還必須建立信息反饋系統,對預算執行情況進行跟蹤監控,不斷調整預算偏差,保證預算目標的實現。
（二）財務總監委派制。母公司為了實現對子公司的財務監控,可依據產權關系,以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司委派財務總監,并將其納入母公司財務部門的人員編制,由母公司實行統一管理和考核獎罰。財務總監既作為子公司的財務負責人,負責子公司的會計核算和財務管理, 參與子公司的經營決策,同時又作為母公司的決策代表,對子公司經營者的行為實施控制,制止并糾正子公司偏離、違背母公司管理政策、管理目標的決策項目和決策行為,確保母公司的政策、目標得以貫徹落實和嚴格遵守。
（三）資金集中管理。目前比較常見的方法是在母公司設立資金結算中心,辦理內部各成員企業的現金收付和往來結算業務。資金結算中心的主要職責有:統一管理子公司的銀行賬戶;調劑集團內的資金余缺;核定子公司對外付款的定額;審核子公司內部貸款申請;主持集團內部往來結算管理;控制全集團流動資金存量和應收賬款總量；指導和督促子公司制定信用政策。資金結算中心的這些職責對于降低企業集團資金持有水平、強化財務收支管理、提高資金聚合效益、保證集團重點項目資金需要等方面發揮著不可低估的作用。
（四） 利用互聯網技術集中控制集團財務。互聯網的普及和通信技術的發展為企業集團的財務集中控制提供了技術保障和便利條件。在我國,大多數公司已經實現了會計核算電算化,而且集中式的財務管理軟件或網絡財務軟件得到大力推廣,這些手段使得母公司可以用較低的成本以較快的速度獲取子公司的財務信息,及時溝通,做出決策。
企業集團財務集權控制的方法多種多樣,除了上述四種方法外,還有財務流程控制、內部審計控制、授權控制、內部牽制、定額控制等方法,每一種方法都有其優點、缺點與局限性。為了保證財務集權控制的有效性,各種方法應當結合起來加以運用。當然，這些財務控制和管理方式在實施過程中也存在有他們的不足，如委派制下財務總監的決策很難同時達到母公司和子公司各自的財務目標，又如資金結算中心在實施不當時也會使財務控制事無巨細，導致效率低下。因此，集團企業選擇一項有效的財務控制方式僅僅完成了第一步，要想真正達到財務的有效控制，還需要在實施過程中重點發揮該模式的優勢，盡量避免他們的不足。
