張軍/文
首創股份加入了創新性 思維，激勵財務人員在標 準化的基礎上不斷進行 流程和操作的創新
■ 溫勝精/文 有人認為企業的財務部門不是生產 部門，不創造價值，而企業的管理部門，做 任何事情都體現價值。實際上不同的人， 做不同的事情，都有不同的價值。比如管 理會計的一個建議，就有可能比一個操作 工的一句話值錢幾百幾千倍。問題是，管 理會計的建議是不是說到點子上，能否吸 引CEO的眼球，是否促成了管理層的行 動，創造了企業經濟效益。筆者認為要縮 短管理建議達到CEO的距離，管理會計人 要做到以下3點。
要有大格局思維
管理會計人要考慮CEO所說的、所想 的、所做的，如果你的思維與CEO所關注 的方向一致，所提供的管理建議才能與 CEO思路對接起來。 在現實工作中，如果管理會計人只看 到自己的財務會計小天地，提出的管理建 議僅僅是財務會計領域的問題，CEO自然 不會關心。因為一個具體的財務會計問 題，是一個企業財務部門主管或總會計師 管的事情，CEO怎么會對財務會計的那些 具體業務問題感興趣呢？我們要明白CEO 關注的是企業全局性、戰略性的問題，如 果一個CEO特別關注某一個問題，那么這 個問題肯定是與CEO本人有關的問題。 CEO都很忙，精力有限，如果是與他 無關的問題，或者不怎么相關的問題，他 壓根連看一眼都嫌浪費時間。所以說，管 理會計人員只有把自己追求層次提高、著 眼的焦點擴大、努力的方向擴大，才能引
起CEO的關注，才能縮短管理建議到達 CEO的距離。 有一家鋼鐵股份有限公司，其資產負 債率為73%，屬于偏高水平。這個企業的 財務部長收集國家關于鼓勵企業債轉股 的政策、銀行積極推動債轉股的各種做 法。在他看來，自己的公司符合債轉股的 條件，因此揣測自己公司的CEO也有利用 國家債轉股政策的意愿，于是提出一個管 理建議報告遞交到CEO那里，可是CEO只 是瀏覽一下，就沒有興趣了。為什么？因 為這份管理建議只是從財務角度大談債 轉股的好處，諸如負債融資轉為股權融 資、降低資產負債率、降低財務成本等等， 而CEO更關心的是企業長遠發展、股權控 制權以及股權治理問題。 在CEO看來，公司有能力應對目前債 務較高的問題，因為企業鋼材銷售很好， 商業模式運轉正常，有良好的現金流保 障。如果實施債轉股可能會導致稀釋公 司的控制權，需要對公司股權治理進行重 構，而且銀行推動債轉股后也會要求轉股 企業增加貸款，有可能將企業帶入一個過 度融資的環境之中，債轉股對公司的發展 并不適合。無疑，這個財務部長的設想與 CEO的關注點并不一致，自然也就談不上 管理建議與CEO思考層面有交集了。
要掌握第一手或是可靠的資料
做決策最困難的就是信息不對稱。 CEO接收到的信息，往往并不是第一手信 息。CEO的信息一般都是第二手、第三 手、甚至是更多手的信息，是經過加工傳 遞過來的，這當中無法確保信息的客觀性
和準確性。可如今，CEO是越來越不好 當，一個決策失誤，恐怕就會引發一大串 的問題，所以決策起來如履薄冰。 比如一家集裝箱集團公司的財務總 監，在其提交給CEO的管理會計分析報告 中，根據波羅的海干散戶指數2016年下 半年大幅上漲這一現象，判斷海運業的危 機已經過去，并建議集團公司加大投資力 度，謀求更大的發展，但CEO并不認同。 原因何在？我們知道，波羅的海干散戶指 數是海運業最著名的指標之一，該指數是 由位于倫敦的波羅的海交易所制定的綜 合性指標，用以跟蹤集裝箱、煤炭、谷物等 商品的海運價格。多年來，該指標作為衡 量經濟轉變的晴雨表一直備受歡迎。這 是因為每當需求擴大，海運價格必然上 漲，反映在該指數上就早于GDP等其他報 告。問題是時過境遷，情況已經發生了很 大的變化——盡管波羅的海干散貨指數 仍按時報出，但是大多數經濟學家都認為 它已經不再具有指向意義。
原因很簡單，就是如今的船舶數量眾 多，多年來對航運業造成了傷害。巨型船 舶的供應過剩越發嚴重，其中很多在經濟 衰退前訂購的船只紛紛于2010年及以后 下水，導致海運價格直線下滑。其結果是 巨輪扎堆造成的價格跳水并不能正確地 揭示全球經濟的現狀。由此可知，這位集 裝箱集團公司的財務總監，運用過時的波 羅的海干散戶指數來解釋經濟現象，并據 此提出投資建議，所提交的管理會計分析 報告，資料可信度存在缺陷，深度、新度也 不足，其結局不言自明。
要有較好的寫作水平
會講故事、懂寫作應該是財務人員的 看家本領。分析報告是給別人看的，不管 是外行人還是內行人，只有看懂了才說明 你有水平，你寫的管理會計分析報告才會 起到真正的作用。 一些管理會計人員寫作能力較弱，沒 有意識到寫作水平也是一個有效溝通的 工具，雖然“加工”出來一大堆管理會計分 析資料，但這些管理會計分析資料語言是 干巴巴的，沒有起到溝通的作用。 實際上，寫作的水準或講故事的水平 是影響CEO是否采取行動的一個重要因 素。美國軍隊曾經做過這樣的測試：使用 兩個不同版本的業務郵件要求收件人執 行相同的任務，結果顯示，那些收到認真 撰寫并極具感染力郵件的收件人，在收到 郵件當天就完成任務的概率是對照組的 兩倍。只有提交的管理會計分析報告流 暢、通順、簡明、精練，才能有效抵達CEO， 才能體現與放大管理會計的價值。
做好這三點，就能吸引CEO的眼球
管理會計人要考慮 CEO 所說的、所想的、所做的， 如果你的思維與 CEO 所 關注的方向一致，所提供 的管理建議才能與 CEO 思路對接起來
首創集團： 讓管理會計服務于企業經營
北京首都創業集團有限公司（下稱 “首創集團” ）是北京市國資委所屬的國有 大型企業。首創集團管理會計系統共計 分為八大模塊，包括戰略、預算、投融資、 績 效、風險、成本、營運等管理系統和管理會 計報告。首創集團的管理會計應用站在 集團整體戰略的角度，反應集團的業務實 際和特點，服務于企業經營，讓戰略部門、 業務部門及財務管理部門都充分參與。
系統具有四大特點
首創集團管理會計體系在橫向組織 上實現了“五位一體”，即戰略規劃、業務 規劃、財務管控、業績評價和技術支持結 合為一體，共同實現管理會計分析、預測、 決策、計劃、控制、考核的六大職能。 首創集團管理會計體系在縱向組織 結構上類似金字塔型，采用總分總、一對 多的組織形式。首創集團總部是管理機 構，采取戰略管控、財務管控、業務管控相 結合的集團管控模式對下屬子公司進行 管理，對子企業的戰略方向、業務方向、財 務方向及關鍵人事決策進行控制，但不直 接干預子企業內部的經營活動。 首創集團管理會計系統具有戰略導 向、基礎支撐、總部統籌、個性實施等四大 特點。 首創集團的財務管控和戰略管控是 相結合的，財務管控既為戰略管控服務， 將戰略管控落地，又同時對戰略管控的有 效性和風險性進行合理評估，繼而優化。 基礎決定高度，管理會計的實施建立 在一定的管理基礎之上。首創集團的管 理會計系統不是孤立地存在，而是由管理 的組織架構、內部文化、信息系統、專業人 才所共同支撐實施的。 首創集團總部負責管理會計的全局 統籌工作。首創集團四大核心主業各不 相同，也因此各業務板塊子公司具有不同 的業務特征和管理狀況，對管理會計有不 同的需求。各子公司根據自身業務特點， 分別建立了子集團管控型和項目管理型 等兩大類有特色的管理會計實施方案，對 各自重點領域進行突破研究，有針對性地 提高了管理會計的優化作用。
環保板塊注重精益和標準
北京首創股份有限公司（下稱“首創 股份” ）是集團環保板塊的領軍企業，成立 于1999年，2000年4月在上海證券交易 所成功上市。首創股份自成立以來一直 致力于推動公用基礎設施產業市場化進 程，努力發展成為具有一定的產業規模和 服務品牌的世界級水務領先企業。 為了順應市場快速發展的需求，首創 股份從各個方面著手進行大量頗有成效 的工作，并逐步形成了一套相對穩定有效 的財務管控模式，將“精益”和“標準”作為 其管理會計運用的核心主線，并獨創了 “扁平、專業、垂直、穿透”的管控思路和 “三橫九縱”的管理體系，尤其在資金管 理、標準化和財務共享方面不斷實踐，取 得了積極的成效。 “扁平、專業、垂直、穿透”的管理思 路，是指按照扁平化和專業化管理思路，
采取各業務條線由業務總監負責制，各條 線之間互相配合協同。首創股份通過資 金收支兩條線集中管理、境內外融資統一 管理、核算報告標準化管理、稅務統籌化管 理、預算精細化管理及資產管理、風險管理、 團隊建設管理等多項基礎體系建設，實行對 大區和項目公司進行垂直管控和穿透管理。 “三橫九縱”的管理架構是指， “三橫” 按照組織架構分為總部財務、大區財務和 項目財務三個層次，同時按決策效能分為 決策支持、財務控制、業務執行。 “九縱”包 括會計核算、財務報告、資金管理、融資管
理、稅務管理、預算管理、財務分析、資產 風控和業務支持等九大職能。 在資金集中管理方面，首創股份構建 資金管理中心，借此加強了對所屬企業資 金的整體把握，促進了資源的優化配置。 通過現金池管控體系進行實施，首創股份 借助網絡技術和信息技術，建立了一個以 現金池管控體系為核心和基礎的集團化資 金管理平臺與一體化的資金調配、信貸融 資、資金計劃管控體系。 在建立標準化財務管控體系方面，首 創股份加入了創新性思維，激勵財務人員 在標準化的基礎上不斷進行流程和操作 的創新，促進財務管控體系的現代化。首 創股份形成項目公司標準化財務管控文 件，制定出項目公司財務標準化文件，并 指導下屬公司進行財務工作標準化操作。 此外，首創股份著手標準化的實施與 改進，對于原項目公司，在標準財務管控 文件下發后，由項目公司將現行的管理制 度與流程同標準化文件進行對比，對差異 部分進行整改。
首創置業全成本管理平臺
首創置業股份有限公司（下稱“首創
置業” ）是首創集團房地產業務的旗艦企 業。成本管理是貫穿首創置業地產業務 全生命周期的一項工作，直接關系著一個 項目的成敗與否。 首創置業成本管理遵循主動、全面、 動 態原則，即以項目全成本數據為基礎，以動 態成本管理為手段，實行目標成本、責任成 本為核心的成本管理模式。首創置業將成 本控制的重心前移，積極、主動圍繞目標成 本的實現進行控制，在立項、設計、施工之 前發現問題；全過程、全方位、全環節、全員 參與成本管理；目標成本管理貫穿于項目 的每一個階段，做到事先控制為主、事中事 后控制為輔，減少無效成本。 經過多年的發展和完善，首創置業已 經建立了涵蓋事前、事中、事后等成本管 理全過程的一系列制度、流程，也已經完 成了財務系統及人力資源系統的建設，因 此具備了成本信息化實施的前提，為流程 通過信息化實施固化落地打下了堅實的 基礎。成本信息化系統固化了成本管理 思想，為項目成本精細化管理、領導決策 提供了有效的工具，同時也為全面預算系 統、戰略集采系統、知識管理系統實施奠 定了基礎。 （作者為首創集團財務總監）
