一、商業銀行面臨變革，綜合化轉型勢在必行
（一）公司業務經歷同質化和差異化時代
以1994 年四大行剝離政策性業務為標志，我國商業銀行的競爭格局初步形成。初期，由于產品種類有限、客戶需求單一，商業銀行公司業務以傳統信貸為主，競爭處于同質化階段，客戶關系和資金體量是最主要的競爭要素。我國加入WTO 以后，大型商業銀行完成股改上市，2006 年我國金融業迎來全面對外開放，面對市場參與者增加、客戶需求日益豐富的形勢，各銀行根據自身稟賦，或開發獨特的產品、或提供優質的服務、或打造強大的本地化金融支持能力，商業銀行公司業務發展進入差異化時代。2013 年以后，隨著阿里巴巴等互聯網企業的跨界競爭，資產管理、信托等業務的蓬勃發展，在國家相關政策引導下，商業銀行開始擁抱“互聯網+”，同時全口徑融資、理財業務呈現井噴式增長，同業競爭由客戶關系主導過渡到產品和服務主導。
（二）商業銀行綜合化轉型勢在必行
當前供給側結構性改革不斷推進，金融監管日趨嚴格和統一，在金融去杠桿、防風險的大背景下， 商業銀行所處的內外部環境正在快速變化。
從外部環境來看：一是經濟格局轉變，產業發展多元化。對比過去十年的中國五百強名單，騰訊、阿里巴巴等科技企業上榜，而鋼鐵、煤炭等行業大批重資本消耗企業淡出，我國的產業結構正在發生深刻變化。與此同時，榜單中的不少行業巨頭也在積極實施跨業擴張，形成多元化格局。二是企業行為轉變，金融需求日趨多元化。隨著企業集團的不斷擴張，傳統以信貸為主的融資方式已不能滿足客戶需求，企業尋求從債券、資管、租賃、股權等多要素市場獲得支持。三是市場環境轉變，競爭格局多元化。據統計，當前受銀監會監管的銀行機構已超過4000 家，證券、保險、信托等非銀金融機構的日益壯大使得競爭格局更加復雜。
就內生動力而言：一是利率市場化條件下息差
不斷收窄，商業銀行希望通過挖掘跨境、跨業、表內、表外等業務潛力，尋求新的利潤增長點。二是為更全面地滿足客戶需求，增強客戶粘性，商業銀行主動出擊，有針對性地擴充非銀牌照，打造全渠道、全品種服務平臺，不斷增強綜合化服務能力。三是部分銀行聚焦某一領域，如同業業務、產業鏈金融、房地產金融、現金管理、財務管理等業務，持續耕耘，形成差異化經營競爭優勢。
在上述因素影響下，傳統單點突破式的差異化競爭已不足以應對日趨復雜的競爭態勢。無論是對外部環境變化的被動應對，還是出于自身發展需要的主動出擊，商業銀行的綜合化轉型都勢在必行，轉型的成敗將在很大程度上影響未來的行業格局。
二、公司客戶一體化服務遭遇諸多挑戰
綜合化轉型的最直接改變是商業銀行業務范圍的擴展和組織架構的變革。在此過程中，就公司客戶服務而言，傳統的信息傳導、業務流程、資源分配和評價體系難以適應更新、更廣、更復雜的組織運行體系，公司客戶一體化服務面臨諸多挑戰。
（一）信息挖掘與共享困難
信息挖掘和共享是提升一體化服務能力的首要環節，由于客戶金融需求的多元化和商業銀行經營的綜合化，無論是在客戶層面還是在商業銀行層面，都存在著較多阻礙信息共享的壁壘。從客戶角度來看，集團本部及其下屬成員單位基于各自需求與商業銀行進行直接聯系，集團總部既不能全面掌握銀行產品和服務信息，也無法形成整合后的全面業務需求。從商業銀行角度來看，不同機構、人員掌握著客戶單一、片面和碎片化的業務信息，由于機制約束或競爭考量，信息無法充分共享，從而難以聚焦客戶核心需求，有針對性地提供一體化解決方案。
（二）業務流程缺乏高效整合
在綜合化經營過程中，商業銀行的業務流程設計往往根據其組織架構的設立和業務品種的管理需要，未充分考量集團客戶一體化經營的需要。當前，商業銀行對各項產品、業務均有明確的流程安排，客戶經理只需根據客戶需求，按圖索驥辦理即可。然而，當前集團客戶的需求越來越復雜，沿用傳統模式容易造成業務辦理不高效、不順暢。一方面，公司客戶一體化服務的參與者之間互不統屬， 容易各自為戰，缺乏總體層面的統籌。另一方面， 隨著業務需求和流程復雜程度的提升，即使最資深的客戶經理也不可能做到樣樣精通，缺乏系統、科學的集團客戶維度一體化服務流程支撐。
（三）資源分配不合理
商業銀行為公司客戶提供一體化服務往往涉及多個機構、部門，不同機構、不同業務條線為追求自身效益最大化，往往站在自身角度評判業務是否開展，資源自上而下分配后，由于一次分配的不合理和二次分配的不靈活容易出現由于計較單筆業務收益而影響與客戶的整體和長期合作的情況發生。同時，分工明確、協同高效的客戶服務團隊是實現客戶一體化經營管理的重要保障。但目前不同機構業務人員的績效完全由所在機構考核決定， 總行制定的客戶策略和管理要求較難完全執行到位。經營單位或客戶經理會站在自身角度去評判， 從完成當期考核的角度，對部分業務淺嘗輒止，而不去充分挖掘客戶的合作潛力。
（四）客戶價值一體化評價缺失
當前對于公司客戶價值的評價存在割裂、片面、單一等問題，缺乏一體化的評價理念和工具支撐。一是不同的經營單位、機構和部門對客戶的評價割裂，對客戶價值的評價或局限于境內分行，或局限于商業銀行業務，不能全面涵蓋客戶與整個商業銀行集團，所開展的表內外各類業務所產生的貢獻。二是對客戶價值的評價過于片面，多集中于客戶自身產生的直接貢獻，而忽略了客戶所在集團或產業鏈對全集團的整體貢獻，以及客戶因企業公私聯動產生的其它衍生貢獻。三是評價視角較為單一，僅以客戶利潤作為價值評價的唯一標準，忽視客戶業務量、客戶粘性等其它價值評價維度的重要性，不利于平衡短期貢獻與長期貢獻、一次性貢獻與持續貢獻的關系。
三、同業的一體化服務體系建設嘗試
為了更好的對標市場，我們選取同業中轉型步伐較快的工行、建行和摩根大通作為研究對象，試圖借鑒其綜合化轉型經驗，助力商業銀行公司客戶一體化服務體系建設。
（一）工商銀行：依托系統平臺實現全集團信息共享、決策支持
工商銀行為解決一體化對公客戶管理中信息共享、業務集成化處理和綜合價值評估難題，相繼推出NOVA 核心系統、GCMS 全球信貸管理系統和
MOVA 綜合業績價值管理系統，以實現信息流、業務流與系統深度綁定，系統智能輔助業務決策的目標。系統平臺力求實現三個目標：一是信息共享， 系統實現了全集團共用同一平臺操作對公業務，以信息規范化、集成式處理，有效降低了內部溝通成本；二是客戶價值評估，在統一客戶關系視圖上，為重點客戶貢獻分析、貸款利率定價、中間業務費用減免和客戶資源投入等具體決策，提供量化的決策支持工具；三是客戶貢獻綜合化評價，工行通過建立以客戶經濟附加值和經濟資本回報為導向的法人客戶貢獻評價體系，實時評估和反饋法人客戶的綜合貢獻度，協助管理部門和經營機構進行評估反饋，提升精細化管理水平。
（二）建設銀行：圍繞銀行主業，強化子公司對
母行綜合服務能力
作為商業銀行中金融牌照最全的銀行，建行提出打造綜合化銀行集團的目標而非綜合化金融集團，即“以銀行業務為主，非銀行金融機構為輔，各 項業務綜合發展”。綜合化銀行集團有兩個層次： 一是通過業務部門“公司化”，實現更廣泛“持牌”的綜合化，建行將同業、資產管理、工程造詢、信用卡、托管、養老金等業務陸續分拆，通過獨立核算、配置更多人權、財權和資源，提升子公司業務經營積極性，以集團資源推動子公司行業地位與集團市場地位基本相稱；二是以考核為指揮棒實現綜合化銀行集團，通過資金資源、財務資源、授信審批、計劃指標核定向綜合性傾斜，以“全面考核、壓力均等”考核理念和多邊記賬收益分配和考核模式，提高子公司對母行公司客戶的金融服務能力。
（三）摩根大通：立足全球化金融集團，提供一
站式對公金融服務
摩根大通提出“一站式對公金融服務方案”，將銀行對公業務定義為“利用資本市場的多元化金融工具服務于企業客戶的全面戰略需求”，并通過整合集團內部的銀行、基金、資產管理和證券公司資源，為全球客戶提供全面金融服務。摩根大通對公客戶的一體化管理主要包括兩個方面：一是業務板塊與客戶需求的矩陣式管理，根據對公業務內容劃分的公司與投資銀行（CIB）、商業銀行（CB）和資產 管理（AWM）三大利潤中心，通過矩陣式管理全面服 務同一客戶的業務需求；二是分層管理，摩根大通將客戶分為大型、中型和社區三個維度，對不同類型客戶，采取差異化金融服務。
四、基于客戶價值挖掘的一體化服務探析
商業銀行公司客戶一體化服務的核心目標是通過完善管理機制，將綜合化的組織架構體系整合成為全流程、一體化的服務能力，最大化挖掘客戶價值。
圖：客戶價值創造的環節
本文認為，客戶價值的創造包含事前的信息獲取及處理，事中的流程推進和資源配置，以及事后的一體化價值評價等環節。通過信息處理智能化、流程管理柔性化和資源分配交易化，商業銀行可以實現對客戶復雜業務需求的一體化服務，而綜合評價體系的引入則有助于商業銀行與客戶之間形成全面、量化、可持續的閉環業務合作關系，實現一體化服務向下的客戶價值最大化。
（一）打造全面、高效、共享的智能化信息處理平臺
面對瞬息萬變的外部經濟環境和日益多元的客戶金融需求，商業銀行需要建立智能化的客戶綜合信息管理系統，打造一個全面獲取、高效處理和全面共享的信息平臺。
一是全面獲取。一方面，對于行業政策、財務報表等信息，借助智能系統進行獲取和標準化處理；另一方面，對于趨勢判斷、客戶需求等非標信息，借助多條線營銷服務進行人工獲取、分析和錄入。通過系統輔助人工的方式，實現對標準化信息和非標信息的全面獲取。
二是高效處理。系統根據預設的分析模式進行信息挖掘、匹配和加工，批量化分析客戶現時和潛在需求，并標明信息的重要程度供客戶經理參考。客戶經理對系統輔助信息進行分析判斷，結合系統給出的重要性判別和自身對客戶的深入理解， 形成對客戶需求的綜合判斷。
三是準確傳遞。一方面，系統根據信息的重要程度及使用者的習慣偏好，將相關信息推送至有定制需求的使用者。另一方面，通過開放相應權限， 相關的信息需求者可隨時在系統中開展主動查詢， 實現全面信息共享。
（二）建立全集團維度的柔性化管理流程
結合客戶的多樣化的業務需求和商業銀行規模化的經營特征，為低成本、高效率地推進業務，可進一步優化一體化服務流程，通過明確業務牽頭人加強集團層面業務統籌，通過模塊組合滿足客戶的定制化需求，以實現價值創造流程的柔性化，最大化挖掘客戶價值。
一是明確集團層面的業務牽頭人，將其定位為業務資源的整合者和一體化服務流程的統籌者。業務牽頭人具有全面了解和牽頭推進一體化服務進展的責任，同時擁有主動發起、支持介入、同意推進或反對終止某項業務的權限。
二是由業務牽頭人對客戶總體需求進行分析和分解，確定一體化服務的基本框架。對其中的關鍵項目，業務牽頭人需要主動分解，通過對模塊化的基礎業務進行柔性組合，并有權根據需要和境內外銀行機構、子公司的業務能力，向一個或多個機構發起業務需求，實現客戶定制化需求的準確快速響應。
三是形成覆蓋境內外、母子公司的需求發起響應機制。一體化服務的參與方應根據業務牽頭人的要求完成相應的工作任務，如有多個參與方同時進行反饋，各方可通過協商或內部競標的方式，確定具體承辦機構，實現集團客戶資源共享。
（三）搭建以客戶為中心的一體化資源配置體
系
與流程管理柔性化相匹配的，是建立以客戶為中心、覆蓋全集團的資源調度和分配機制，形成縱向和橫向相結合的分配體系，以實現集團資源分配的一體化整合。
一是建立以客戶為中心的資源調度機制。商業銀行總行根據當年的資源總包和任務目標，對相關部門、下屬各分支機構進行一次性分配，在業務推進過程中，當出現部門利益與整體利益不一致時，如集團客戶要求商業銀行包銷債券，該項業務收益較低，承銷部門意愿不強，但客戶承諾在銀行增加存款沉淀，存款收益可全額彌補銀行在發債業務上的損失，可由公司客戶部門從“一個客戶”角度，整體評判銀企合作綜合收益，從而決定業務開展與否，實現資源和任務目標的二次分配，避免由于計較單筆業務收益而影響與客戶的整體和長期合作。
二是形成前中后臺掛鉤的考核資源機制。當
前前臺部門的業績考核和資源配給多為結果導向， 重業績回報，中后臺部門則多為過程導向，重風險規避，前中后臺的脫鉤天然造成對收益風險綜合判斷的不一致。可考慮嘗試對前中后臺考核資源進行掛鉤，對前中后臺設置相近的考核目標和考核項目，通過差異化的權重設置而非差異化的考核項目設置體現前中后臺差異，從而實現前中后臺考核目標和資源分配的一致性。
（四）完善一體化的客戶價值評價體系
為全面、綜合評價客戶價值，促使客戶營銷服務水平形成循環優化閉環，推動一體化服務水平持續提升，需建立健全一體化的客戶價值評價體系。
一是搭建多維度的客戶綜合貢獻評價系統。通過將散落在不同系統中、由不同部門及機構分散管理的數據進行整合，實現對客戶全部價值貢獻數據的充分挖掘和利用。同時，為避免當前客戶價值評價中出現的割裂、片面、單一等問題，對客戶綜合貢獻的評價應至少包含三個維度，即：從客戶利潤維度出發，反映客戶與商業銀行開展各類業務所產生的直接和間接業務利潤貢獻，實現對客戶綜合貢獻的最直接的評價；從客戶規模維度出發，反映客戶直接或間接與商業銀行開展的各類主要業務的規模，反映對客戶利潤貢獻的挖掘深度；從客戶粘性維度出發，反映客戶對商業銀行產品的使用情況，評估交叉銷售成果和客戶貢獻的可持續性。
二是加強客戶價值評價在一體化營銷服務中的運用。依托客戶綜合貢獻評價系統，結合客戶價值評價模型，為一體化營銷服務提供指導。一方面，對客戶在價值維度實施細分，區分現有、潛在的高價值客戶和低價值客戶，為差異化管理奠定基礎，并以此為基礎組織全行有的放矢開展營銷拓展；另一方面，根據客戶價值變化趨勢，評估客戶營銷服務及差異化政策實施的成效，確定營銷服務的優勢點和薄弱環節，以此為依據調整、優化營銷服務策略，提升營銷服務成效。
（作者單位:交通銀行股份有限公司）
