數據思維就是利用積累的數據挖潛增效，用戶思維就是一切生產要為用戶著想，為用戶節省成本才能贏得市場的認可
隨著市場競爭的日益激烈，把“互聯網﹢”和大數據等互聯網思維引入到企業的內部管理上，促進成本管控，已慢慢地被大家接受并吸收消化。
“在互聯網思維里，我覺得有兩點值得財務人員去學習，即用戶思維和數據思維。前者更多傾向于服務，后者更多傾向于控制。”近日，浙江亞廈幕墻有限公司（下稱“亞廈幕墻”）財務副經理王贏在接受記者采訪時表示，對于建筑施工類企業而言，項目管理是管理的最小單元，而成本管控又是整個企業管理的核心主線。
統一成本控制相關標準
在王贏眼里，數據思維就是利用積累的數據挖潛增效；用戶思維就是一切生產要為用戶著想，為用戶節省成本才能贏得市場的認可。這就是亞廈幕墻近年來應對市場競爭的成本管控經驗。
成本管控分為存量成本管控和增量成本管控。存量成本指的是基于主合同而基本確定的成本。增量成本指的是以主合同為基礎增加或減少部分工程量對應的成本。亞廈幕墻圍繞著成本控制的主線，應用數據思維統一了與成本控制相關的標準，主要包括合同編碼、客商編碼和物料成本編碼，實現了企業內部營銷、生產、財務的端到端的統一。上述標準作為企業內部各部門之間基于成本控制的標準化語言，至關重要。
“為整合成本控制標準，我們花了整整一年時間。”王贏認為，改變規則容易，但要改變每個人的工作方式和思維方式是非常困難的。這需要標準統一、綱舉目張。
在數據挖潛方面，亞廈幕墻借助信息化平臺，實現了數據傳遞的高效、準確、透明，避免了預算、成本核算、項目管理、財務等相關部門的重復勞動，還為職能部門通過分析過程數據發現問題提供了便利，實現事后管控向過程管控的轉變。如在供應鏈模塊中，公司在已有集采中心平臺上，已開始慢慢積累物資采購的相關信息。相信隨著數據的積累和公司未來集采品類的拓展，向成本深挖效益已成為一種趨勢。
目前，亞廈幕墻通過集采模式，在通用主要材料的采購成本和效率上已經顯現成效。如公司試點將建筑信息模型（BIM）技術與成本預算結合，解決了項目過程中相關因素變動導致的成本變動頻繁的問題。
此外，亞廈幕墻在項目績效考核方面也作出了積極探索，主要是由原有單一的以項目部為主體的考核模式，向項目部﹢總部職能高關聯部門為主體的模式轉變，充分調動各方的主觀能動性和積極性。同時，財務部門也以用戶思維在部分重點項目試點項目財務，一方面將財務人員向業務部門進行延伸，為業務部門提供更好的專業服務；另一方面，在服務支撐的同時，確保前端源頭數據的及時準確，為后端的數據分析準確性提供支撐。
做好資金管理保持充足的流動性
王贏認為，資金好比是企業的血液，資金管理是財務工作的核心之一。當今，貨幣政策趨于穩健，企業融資難、融資貴的情況依然存在。在融資環境不利的情況下，“活下來”是企業渡過“嚴冬”的唯一生存法則。充足的流動性是企業生存、發展的重要保障。基于此，資金管理一直被企業重點關注。對于亞廈幕墻企業而言，資金管理一直秉承著集中管理的模式，尤其是應用于風險較大的融資擔保和授信管理。
針對目前主要的裝飾和幕墻版塊，亞廈幕墻積極推進收支兩條線的管理，以項目為最小管理單元，通過以收定支，同時結合銀企直聯和現金管理系統，實現基于項目管理維度的各業務單元的資金池管理，并引入類似內部銀行的概念，對各業務管理單元實行資金預警措施。
對項目資金，亞廈幕墻積極引入預算管理的理念，目前已基本實現重點項目資金收支預算管理的全覆蓋，通過項目收支預算來進行資金的統籌管理。
針對應收賬款，亞廈幕墻與股份公司聯合與證券公司合作，積極開展應收賬款的資產證券化工作，拓展企業的融資方式和渠道，降低企業的資產負債率。
此外，亞廈幕墻充分利用公司集采的規模優勢，實行供應鏈管理。本著與供應商合作共贏的經營理念，亞廈幕墻充分高效利用上市企業融資授信的平臺優勢，推行電子銀承、電子商票、應付債權等非直接現金類的支出，延長企業應付類款項現金款項支付的時間周期，最大化地提高資金的利用率，實現企業現金價值最大化。
業財融合避免“雞同鴨講”
“財務部門是企業價值信息的樞紐，具有獲取企業全面數據信息的先天優勢，但現實的情況往往是財務人員按照傳統的思維模式把工作重心放在基礎的財務核算工作，而忽視了數據價值的挖掘。”王贏表示，要想讓數據實現價值，必須打破業務和財務數據價值鏈條的各種壁壘，實現企業內部相關標準的統一，通過制度約束統一口徑，統一企業語言，避免“雞同鴨講”。
王贏告訴記者，作為建筑施工類企業，實現業財融合邁出的第一步就是標準的統一，而標準化主要包括三個大類，即主數據類、制度類、流程類。亞廈幕墻針對自身行業性質圍繞著成本控制主線，進行了六大類標準編碼的統一，主要是商機編碼、項目編碼、客商編碼、物料編碼、組織編碼和人員編碼。上述編碼體系作為企業內部標準語言，是業務和財務實現對接和溝通的基石。
當具備了企業標準語言之后，就為企業內部各業務條線之間溝通和串聯架起了一座立交橋。但作為財務而言，它所處企業產業鏈的后端，是相關企業信息數據的接受者和使用者，而非原始數據的獲取者。因此，財務部門需要把人員、職能下沉，一方面需要保證過程中的數據能夠按照既定的規則獲取、審核、接收使用；另一方面，可以通過深入一線，讓財務人員更加了解業務一線的實際情況，將會計語言轉換為企業內部的標準商業語言，加強業務和財務之間雙向的無障礙溝通。
王贏認為，業財融合助力企業發展，但企業發展到一定規模后，都會面臨著風控和效率權衡的問題。因此必須借助標準化建設，以信息系統的跟進促進效率的提升。亞廈幕墻也面臨著這樣的問題。任何制度和流程的執行者是人，而人又往往是最大的不確定因素。因此，通過信息系統的建設可以減少和降低執行過程中人為因素，在提升效率的同時也能兼顧內部風險控制。
