浪潮公司首席咨詢專家近日指出：智能化時代，財務人員將從大量重復性的記賬、審核等低附加值工作中解放出來，向著戰略財務、管理會議等高附加值方向發展，為企業創造更大價值。
戰略財務是將企業的長期目標和行動計劃轉換為財務測算模型，在不同的經營、投資預設條件下，模擬和分析單個目標企業的盈利、資產負債和現金流量的可能情況，并根據不同的評估方法對企業價值進行評估，以便管理者分析判斷不同戰略對企業的長期財務影響，最終選擇能收到最佳財務效果的戰略方案。
油田企業推進傳統財務模式轉型升級，是高質量發展的必然需求。戰略財務與油田區塊目標管理相融合，有利于解決傳統財務管理的“局部性”“短視性”等問題。
在傳統的油田區塊目標管理中，財務工作者的主要工作是對成本、利潤等經濟指標進行事中控制與事后核算，基本無法參與核心的生產經營決策。
在戰略區塊目標管理模式下，通過戰略財務與區塊目標管理深度融合，財務部門將參與區塊戰略制定的全過程，從長遠、全局的角度制定區塊生產經營決策，從為企業創造價值的角度統籌資源，實現財務職能由會計核算、監督、報告向戰略管理轉型，增強企業持續競爭能力。
以西北油田采油三廠為例，戰略區塊目標管理主要是從三個維度進行提升。從時間維度來說，戰略是長遠規劃，相較年度預算、年度計劃來說，時間更長；從空間維度來說，該管理方式把區塊作為研究的落腳點，區塊是利潤源頭，也是將油藏、開發、生產、運行串成價值鏈的核心陣地；從內容維度來講，目標引導意味著條塊化、職能化的生產經營組織結構下能夠有統一的目標，即價值引領、聚焦利潤、凝聚合力、放眼未來。
我廠戰略區塊目標管理以采油廠“十三五”規劃和油田發展規劃為主體架構，將目標分解至各個區塊，對每一個區塊從存量和增量兩個方面進行部署，存量主要涵蓋開發、生產、運行三方面，增量則涉及老井和新井投資。
在具體操作上，我廠一方面建立以區塊為基礎的全面預算管理體系。將預算編制與企業戰略目標相結合，通過預算過程管理，讓效益理念深入人心，充分發揮預算引領作用。另一方面，建立以“四能種力”為落腳點的預算倒逼機制。每月通報區塊開發指標、經濟指標，并從發展能力、盈利能力、營運能力和管控能力等方面，剖析區塊的問題與矛盾，尋找科學的解決方案。
從實踐看，我廠實施戰略區塊目標管理，今年上半年已取得顯著成效。塔河十區、十一區等區塊盈虧平衡油價均實現下降，其中托甫臺區塊盈虧平衡點低于40美元/桶，盈利能力最強。
