隨著我國經濟進入新常態以及利率市場化不斷推進，金融機構競爭日漸激烈，獲利空間逐步壓縮，各家銀行對于精細化管理的需求日漸強烈。在這一背景下，寧波慈溪農村商業銀行股份有限公司（下稱“慈溪農商行”）結合自身業務特色和業務流程，以成本分攤體系、利差分析體系、盈利評價體系為支持系統，構建以管理會計理論為基礎的財務核算與考核體系。
慈溪農商行副行長戚建明表示，該體系在慈溪農村商業銀行的成功實施， 實現了銀行在績效管理導向上由“以大論優”到“以質論優”的轉變，在網點管理上由“統一化”到“特色化”的轉變，在資源配置導向上由規模到價值的轉變等。同時，此舉有效提升了慈溪農商行的經營管理，有力地支持了該行的高質量發展。反映在業績方面，慈溪農商行2017 年實現營業收入 32.6 億元，利潤總額
8.01 億元，比上年增長13.5%。該行連續兩次被中國銀監會評為“全國農村商業銀行標桿銀行”。
績效考核管理是“方向盤”
當前，整個金融行業逐步趨向于完全競爭市場，在激烈的競爭環境中謀求生存與發展，僅僅依靠行業優勢和政策保護是遠遠不夠的，有效的企業的內部管理顯得尤為重要。為適應利率市場化改革，促進銀行管理轉型，慈溪農商行早在 2015 年就對該行在內部控制與管理方面存在的問題進行了以下梳理。
在對外層面，客戶是銀行的利潤之源，產品又是銀行聯系客戶的紐帶，而傳統的財務核算無法客觀評價客戶和產品的真實利潤貢獻，難以有效實施精準營銷策略。在對內層面，由于傳統的財務核算未能提供準確的明細成本信息及科學合理的內部資金轉移定價（FTP），對產品、客戶的定價，往往不清楚能否盈利、或者盈利多少；對資源的配置也較為盲目，沒有客觀公正的參考依據；對機構、客戶經理的考核仍以業務規模指標為主，無法結合戰略目標，基于業績效益水平實現公平的績效考核。
而管理會計正是解決上述難題的有效工具。因此，慈溪農商行于2015 年全面上線應用管理會計平臺，運用內部資金轉移定價、成本分攤、盈利分析三大管理會計工具，完善財務核算管理體系，并以考核為切入點推進戰略與經營行為的有效融合。
“構建績效考核體系非常必要。”戚建明認為，績效考核管理是銀行經營管理的“方向盤”和“指揮棒”，是管理層實施銀行轉型發展戰略的絕佳武器。
管理更加科學化精準化
戚建明告訴記者，管理會計的多種指標和多維度數據支持，為考核體系構建提供了新的支撐。慈溪農商行在引入管理會計體系、完善財務核算管理的基礎上，根據自身業務結構和需求，對考核的業務指標進行改革。此次改革，增加了經濟效益考核指標，下調了規模效益考核指標的比重，完善了內控評價指標的考核點，彌補了以往在考核經營單位時僅關注金額數量而忽略經濟效益的粗放型考核的不足，使得銀行的內部管理更加科學化、精準化，積極響應了國家“十三五”規劃中對于精細化管理的號召。
傳統的客戶經理績效考核主要著力于對規模績效的考核，較少關注存貸款本身的經濟效益、風險質量等因素，形成了一種偏重求規模的取象。慈溪農商行構建了針對客戶經理的績效考核體系， 改變傳統的以規模論成敗的考核方式，對存貸業務設置 FTP 利潤考核指標，打破了銀行業偏重規模的發展模式，為銀行走向精細化管理提供了一個有效的工具。
在對支行和支行行長的的考核中， 慈溪農商行主要利用了管理會計中的經濟利潤指標（EVA）作為考核指標。戚建明認為，專門構建支行和支行行長EVA 考核指標，有利于績效考核的公平性、問責性和有效性，有利于激勵支行行長和全體員工提升自身業務能力，也有利于總行利用績效這一指揮棒，引導支行行長的行為和支行的發展重點。
在部門考核中，該行嘗試事業部制考核，引進經濟利潤、超額邊際毛利、風險成本等考核，突出業務凈收益、相應成本扣減，引導在風險可控的前提下，提升資金運作效益。
通過利用不同的考核指標，可以引導經營單位的運營方向，達到總行層面對經營單位的有效控制。戚建明發現， 以往一味營銷定期存款的現象少了，與客戶進行貸款利率談判的現象多了，追求營業網點“高大上”、不計成本擴大業務規模的想法淡了，整體效益發展理念在不斷深植。
“六大轉變”提質增效
近年來，隨著互聯網金融強勢地進入金融市場，銀行業的發展形勢日漸嚴峻，銀行業整體的業績也大多呈現增速放緩趨勢。戚建明表示，在這樣的市場背景下，慈溪農商行響應金融業精細化管理的轉型號召，推出核算與考核體系， 幫助慈溪農商行實現了六大轉變。
實現了由規模導向到效益導向的初步轉變，尤其是支行“效益導向”效果明顯，有效地遏制住了主營業務利潤下降的趨勢。慈溪農商行自構建基于管理會計理論的核算和考核體系以來，持續實現了經濟利潤增長。
實現了績效管理導向由“以大論優”到
“以質論優”的轉變。通過核算與考核體系精準衡量業務線、產品、機構以及客戶經理到底為銀行創造了多少價值，看得見、摸得著。在此基礎上，構建以“價值評價”為核心的績效管理體系，積極引導各分支機構和業務人員圍繞“提升價值”的目標開展經營活動，促進長期價值增長。
實現了網點管理由“統一化”到“特色化”的轉變。網點獨立核算和考評的運用，不僅實現了“規模導向”考核到“效益導向”考核的轉變，也較好地解決了
“如何保留各網點原有的特色經營方式” 這一難題。
實現了資源配置導向由“規模”到
“價值”的轉變。在“價值”導向下，通過綜合衡量業務線、產品、機構、業務人員及客戶等價值貢獻，識別優質客戶和優質產品，識別盈利性高的業務條線和機構，從而將優質資源有針對性地配置到更有效益的業務線和機構，以及更具戰略價值的產品和客戶上。
實現客戶經理營銷由“粗放式”到
“精準化”的轉變。借助系統，通過對客戶信息的有效整合、對客戶價值的綜合衡量，使業務人員可以更全面地掌握客戶信息，準確、完整、及時地衡量不同客戶綜合價值貢獻，識別出真正的優質客戶，深入分析盈利性的影響因素，從而采取有針對性的營銷策略，實現客戶價值的有效挖掘。
實現了戰略選擇決策由“定性”到
“定量”的轉變。管理會計核算體系為慈溪農商行經營戰略調整提供了量化參考依據，使其能依托管理會計工具，深入分析并有效區分中、小、微客戶的貢獻度層級，公司、零售、資金業務中產品的盈利貢獻層級，從而更明確自身市場地位和優劣勢，為戰略選擇提供定量決策支持， 幫助其突破同質化競爭。
