2015年下半年以來，受宏觀經濟形勢、控煙等諸多因素影響，國內煙草行業稅利開始下降。在此背景下，過去幾年，湖南中煙在管理會計方面做了一些探索和嘗試。
一、構建會計共享中心，實現財務職能轉型
湖南中煙除公司總部財務管理部外，還在下轄卷煙廠、研發中心、營銷中心和原料中心等9個非法人單位設有內部會計核算部門。全公司共有會計人員兩百多人，大部分主要從事日常會計核算工作。隨著公司品牌市場不斷發展，經濟效益逐年增加，以核算為主的財務工作不適應公司發展的問題日漸突出，公司財務工作面臨很多新的難題。比如，公司資源配置效率不高，導致資產結構不合理；成本管理手段單一，導致整體成本管控不力等等。基于此，公司著力探索財務職能轉型之路。
一是確定財務轉型的基本思路。為做好財務部門的職能轉型，公司先后召開了多次專題會議進行研討，確定了基本的工作思路：將會計核算工作逐步規范化、標準化和集中規模化，將財務職能向管理會計轉型，并確定了以價值管理為核心，以“分析發現價值、推動創造價值和實現價值增長”為主線，大力推動管理會計工作。
二是逐步擴大管理會計工作領域。公司增設管理會計專職崗位，定期和不定期地發布財務分析報告，對行業形勢、競爭對手和公司的未來發展進行預測分析和判斷，提出公司發展的意見和建議。財務分析報告逐步成為了公司決策的重要依據。在此基礎上，逐步擴大工作范圍和領域，財務管理逐步深入到公司生產經營的各個環節，對產品研發、產能建設、倉儲物流等進行專題分析，進行經濟可行性論證，為決策提供依據。
三是設立會計共享中心，完成職能轉型。2014年底，公司啟動會計共享中心的建設工作，于2015年底實現了將長沙卷煙廠、技術中心、營銷中心和原料中心的日常會計核算納入到會計共享中心，初步實現了公司大部分日常會計核算工作的規范化、標準化和集中規模化處理，較好地發揮了會計共享中心的規模效應，節約了人力資源，初步實現了財務部門的主要精力轉向管理會計工作，在公司總部設置了二十多個管理會計崗位，將全面預算管理、資產結構管理和系統成本管控等工作逐步推向深處，在公司近兩年的發展和管理決策中發揮了較好的作用，基本實現了財務工作職能轉型。
二、推行戰略計劃預算聯動，提升資源配置效率
為進一步優化公司的資源配置，公司從2014年初開始著手改進全面預算管理工作。
一是建立戰略計劃預算聯動管理體系。以優化資源配置為主線，根據公司的戰略遠景及中長期發展目標來制訂年度計劃目標，根據年度計劃目標來編制具體的業務計劃與工作計劃，再據此配置相應的財務資源。通過這種聯動的管理，實現預算資源與業務計劃、行動措施相對應，并與年度計劃目標接軌，從而把公司中長期發展目標與戰略遠景落到了實處，并確保公司的財務資源緊緊圍繞公司的戰略和年度目標進行配置。
二是建立了可視化的聯動管控信息系統。為保障戰略計劃預算聯動管理有效落地，公司建立了基于統一的流程和數據指標的信息化系統，清晰反映戰略計劃預算管理的全過程，提供從目標制定、下達、計劃編制與預算資源配置、計劃分解執行監控、以及投資、采購合同管控、資金支付的全鏈條管理，形成一個完整可視化的管控流程，將公司戰略目標、計劃、預算、評價這一管理主干及時、準確傳達到運營層面，并對關鍵要素的信息進行監控，衡量業務運營與戰略目標之間的差異，及時調整策略，確保管理活動、業務運營與戰略目標的一致性。過去兩年，戰略計劃預算聯動管理在優化公司資源配置方面比如控制固定投資、降低原料庫存等方面發揮了很好的作用。
三、洞察行業發展周期，啟動成本領先工程
行業卷煙和煙葉嚴重過剩的問題從2015年下半年開始已經顯性化，2016年開始出現了稅利大幅下降。為此，公司提出要打造成本領先優勢，提升公司持續發展能力。
一是注重從源頭管控成本。從2013年開始，公司將控制固定資產投資，降低煙葉庫存和推行公開招標降低價格作為成本管控的重點，從源頭抓重點領域的成本管控。通過三年多的努力，公司目前的固化資產比率優于行業平均水平；煙葉庫存盡管仍然高于合理庫存水平，但仍優于行業整體水平；通過大力推進公開招標采購，降低了包裝成本近8億元，成本費用銷售率優于行業平均水平。但相較于長三角一帶的上海等行業先進水平仍有一些差距。
二是啟動成本領先工程。
2015年底，公司正式提出了打造成本領先工程，決定通過三年左右的努力，打造湖南中煙在國內卷煙制造行業中的成本領先優勢。具體思路上，堅持打造成本優勢不是簡單的降低成本，而是以是否帶來有效產出來分析判斷成本的有效性，從而將公司的資源配置在能增加公司產品競爭力的項目上，砍掉那些不能帶來有效產出的支出。具體通過三條主要途徑來實現：一是技術創新，通過技術創新來優化工藝流程、工藝標準，優化產品設計，利用新材料、新技術來優化成本。公司將技術創新視為打造成本優勢最為關鍵的途徑；二是采購管理，進一步實現集中采購，推進公開采購和網上采購，并連同上游核心供應鏈一起管控采購成本；三是提升效率，梳理我們的管理流程、制度，提升流程效率，去除多余環節。
三是發動全員參與成本管控。
今年年初，公司通過開展節約挖潛“瑯琊榜”成本管控金點子征集活動，發動全員參與成本管理，共計征集到了一百多個金點子，通過組織專家技術論證評審，最終評選出五十個列為可實施項目。其中的芙蓉王人機結合選葉、白沙煙箱優化、包裝材料國產替代、促銷品等網上采購配送等項目已經正式實施，將為公司年度節約成本3.6億元左右。
四、堅持理論與實踐并重，提升財務人員能力
做好管理會計工作要求財務人員具備良好的業務理解能力，既能洞悉行業發展，做出有預見性的分析判斷，又能熟悉各項業務的具體運作，與各環節業務人員進行良好的溝通交流，發現價值關鍵點，引導相關部門和人員形成共識，改進工作，創造價值，公司一直在探索通過有效途徑提升財務人員素質。
一是通過專題培訓完善專業人員知識結構。2011年，公司與上海國家會計學院合作，開設了一個財務精英人才班。課程設置包括會計、經濟、管理、金融、法律、互聯網以及國際貿易等，培訓期為三年，每年半個月左右時間脫產學習。在公司內部通過選拔推舉出了三十名職業道德好、專業能力較強、具備較好培養潛質的財務人員參加學習培訓。通過三年的培訓，這部分人員的綜合素質得到了明顯的提升，在一定程度上緩解了人員能力不足的問題，并逐漸成長為公司管理會計工作的中堅力量。
二是通過課題項目提升實戰能力。根據宏觀形勢和公司發展的實際需要，公司每年選擇幾個專題，成立課題研究小組，進行管理會計理論和實踐的探討。公司先后在卷煙消費稅改革、資產結構與行業發展周期關系、供應鏈成本管理、卷煙倉儲自建還是租賃、勞務用工風險和成本等方面進行了深入的研究，提交了分析報告和建議，最終在公司得以實施，并取得了較好的成效。通過這些課題研究項目，有效地培養了一批優秀的管理會計人員。
