湖南泰基建材有限公司 胡 超
中外合資經(jīng)營企業(yè)在我國經(jīng)歷了三十多年的發(fā)展歷程，已經(jīng)充分展現(xiàn)出自身的優(yōu)勢和特點。對于外方投資者來說，合資經(jīng)營可以通過當(dāng)?shù)孬@得優(yōu)惠待遇、信貸資金、采購渠道、銷售渠道、人力資源等便利。對于中方投資者來說，合資經(jīng)營可以引進先進技術(shù)和設(shè)備，學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，提高人員素質(zhì)，提升企業(yè)競爭力。
但合資雙方不同的經(jīng)濟文化背景造成了經(jīng)營理念、管理思維各不相同，在企業(yè)管理上容易出現(xiàn)矛盾和沖突，對財務(wù)管理也提出了更高的要求。筆者所在的湖南泰基建材有限公司（以下簡稱泰基公司）是由香港莊勝集團和湖南漣源鋼鐵集團公司共同出資組建的中外合資企業(yè)，自2006年成立至今已有十年時間。現(xiàn)結(jié)合公司實際管理經(jīng)驗，淺談合資企業(yè)財務(wù)管理中需要注重的一些問題。
一、明確企業(yè)的財務(wù)目標
企業(yè)的財務(wù)目標是企業(yè)從事財務(wù)管理活動所要達到的根本目的，決定了企業(yè)采取什么樣的財務(wù)管理方法和建立什么樣的財務(wù)指標體系。合資企業(yè)由于股東身份不同，往往面臨經(jīng)濟效益、社會效益、企業(yè)價值等多種財務(wù)目標選擇，不同的財務(wù)目標會帶來財務(wù)管理方法和財務(wù)指標的差異。
因此，從有利于財務(wù)管理的角度出發(fā)，減少矛盾和沖突，合資企業(yè)董事會應(yīng)明確企業(yè)的財務(wù)目標。以“有利于企業(yè)提高效益和價值、防范和控制風(fēng)險”為原則，可明確一個或多個財務(wù)目標，劃分主次，在保持財務(wù)目標相對穩(wěn)定的同時，根據(jù)市場環(huán)境變化及時調(diào)整。
二、明確管理層級，劃分財務(wù)管理職責(zé)
合資公司應(yīng)遵循“董事會——經(jīng)營層——管理部門”這三級管理架構(gòu)實施管理，財務(wù)管理也是如此。
（一）董事會的職權(quán)。董事會作為中外合資經(jīng)營企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)，是股東對企業(yè)所有權(quán)的體現(xiàn)，由合資雙方委派董事組成，其主要職責(zé)是討論決定企業(yè)的一切重大問題。合資公司包括年度預(yù)算、決算、利潤分配、對外投資等重大財務(wù)事項應(yīng)通過董事會決議執(zhí)行。
（二）經(jīng)營層的職權(quán)。經(jīng)營層一般由董事會聘任，包括合資公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等，負責(zé)合資公司日常經(jīng)營管理。（三）財務(wù)部門的職責(zé)。財務(wù)部門具體辦理合資公司相關(guān)財務(wù)事項，反映財務(wù)成果，提供財務(wù)參考。
以上三級管理架構(gòu)各行職權(quán)，不要越級管理、越權(quán)管理，才能保證合資企業(yè)財務(wù)管理順暢有序。
三、建立健全內(nèi)部控制制度
（一）制定各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)流程和規(guī)范，以及相應(yīng)的考核標準。包括授權(quán)審批、支付、采購、銷售及收款、成本費用管理、實物資產(chǎn)管理、合同管理等各項業(yè)務(wù)流程和規(guī)范，以及未按規(guī)定執(zhí)行時進行考核的標準。（二）內(nèi)部牽制制度。合資企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范的內(nèi)部牽制制度，利用企業(yè)內(nèi)部分工而產(chǎn)生的相互制約、相互牽制關(guān)系，形成一系列具有控制職能的方法，加以規(guī)范化、制度化，加強內(nèi)部監(jiān)督，保護企業(yè)財產(chǎn)安全。（三）內(nèi)部審計和財務(wù)檢查制度。合資雙方股東可分別定期組織對企業(yè)的內(nèi)部審計，定期或不定期組織對企業(yè)的財務(wù)檢查。通過內(nèi)部審計和財務(wù)檢查，加強股東對企業(yè)的控制，跟蹤監(jiān)控企業(yè)的財產(chǎn)和資金使用情況、流程運行狀況，分析資產(chǎn)報表，判斷企業(yè)運行效率，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并提出改進建議，監(jiān)督檢查企業(yè)財務(wù)及相關(guān)部門對審計意見的執(zhí)行情況。
以泰基公司為例，每年在接受會計師事務(wù)所年度審計并出具審計報告之外，還要接受股東雙方審計和檢查。中方股東不定期進行內(nèi)控審計和財務(wù)檢查，重點在于財務(wù)制度是否得到落實、財務(wù)流程是否符合規(guī)定、賬務(wù)處理是否合理合法。港方股東每年聘請一家香港事務(wù)所進行年度審計，聘請另一家事務(wù)所進行內(nèi)控審計，每年內(nèi)控審計的主題都不同。港方審計的重點在于財務(wù)制度是否全面而有效、財務(wù)風(fēng)險是否得到有效掌控、關(guān)聯(lián)交易是否真實有效。港方審計還會對公司主要原材料采購合同價格與市場價格進行比較評估，注重風(fēng)險防控。
四、通過實施和完善企業(yè)電子信息化，提高財務(wù)管理效率
電子信息化是現(xiàn)代企業(yè)加強管理的必要手段，企業(yè)采用ERP、OA等電子系統(tǒng)軟硬件工具，通過對信息資源的開發(fā)和利用，不斷提升經(jīng)營管理的效率和水平。
以泰基公司為例，在新生產(chǎn)線投產(chǎn)時就啟用了用友ERP系統(tǒng)和OA系統(tǒng)，將過磅、入庫、出庫、采購、收款、記賬等生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)全部納入系統(tǒng)，制定了相應(yīng)的管理制度、操作流程，在實踐過程中不斷完善，成為用友ERP系統(tǒng)在婁底地區(qū)的樣板工程。公司財務(wù)通過電子信息系統(tǒng)對各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程實施控制和監(jiān)督，通過提取信息加以分析和管理，并編制相應(yīng)的管理報告提供給經(jīng)營層參考，提高了財務(wù)管理效率。
五、加強財務(wù)過程控制與分析
（一）加強合資企業(yè)興建期間工程建設(shè)和資產(chǎn)管理
合資企業(yè)投資興建期間，往往資金調(diào)動頻繁，資產(chǎn)設(shè)備從無到有、工程建設(shè)項目繁多，而股東雙方管理人員尚處于磨合期，財務(wù)管理容易出現(xiàn)紕漏。
在此期間，財務(wù)人員應(yīng)參與項目招標，配合項目管理人員降低工程建設(shè)合同、設(shè)備采購合同價格。同時，應(yīng)盡快建立起相關(guān)賬、表、卡片，將所有項目納入報表管理，與簽訂的相關(guān)合同掛鉤，及時記錄已交、未交資產(chǎn)，已付、未付款項，緊密跟蹤合同執(zhí)行和支付進度，建立資產(chǎn)賬與往來賬之間的勾稽關(guān)系。財務(wù)人員應(yīng)配合項目管理人員做好建設(shè)成本核算和管理，其中主要包括建筑安裝工程投資核算、設(shè)備投資核算、待攤投資核算、其他投資核算幾大類，節(jié)約建設(shè)資金，提高投資效益，防止超規(guī)模、超預(yù)算。
（二）加強經(jīng)營過程預(yù)算控制
編制財務(wù)預(yù)算，應(yīng)根據(jù)企業(yè)一定時期的總財務(wù)目標，分解到各管理部門的具體財務(wù)目標，并保持前者和后者的一致性，這樣就能使各個部門了解本部門的經(jīng)濟活動與整個企業(yè)財務(wù)目標之間的關(guān)系，明確各自職責(zé)。財務(wù)人員在預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)通過計算、對比，及時披露實際與預(yù)算的差異并分析其原因，以便采取必要措施，消除薄弱環(huán)節(jié)，保證預(yù)算目標的順利完成。
以泰基公司為例，2015年建材市場持續(xù)低迷，公司產(chǎn)品銷售價格、經(jīng)營利潤大大偏離預(yù)算目標。財務(wù)一方面及時對預(yù)算與實際經(jīng)營情況進行跟蹤對比分析，另一方面調(diào)整短期財務(wù)目標：銷售以增量、提價為主，成本費用以控制、壓縮為主。在此目標指引下，公司拓寬銷售渠道增加銷量，通過招標競價等多種方式降低成本費用：僅耐磨襯板一項配件就比歷史采購價格降低了十多萬元，公司資產(chǎn)年度保險費用也通過引入三大保險公司競標的方式降低了三十多萬元。
（三）加強經(jīng)濟責(zé)任制考核
在進行預(yù)算控制的基礎(chǔ)上，把各部門所承擔(dān)的財務(wù)目標與其績效收入掛鉤，制定合理的經(jīng)濟責(zé)任制考核計劃，把企業(yè)所有員工納入考核體系，使預(yù)算與考核之間相互協(xié)調(diào)，達到平衡，充分調(diào)動員工的積極性。根據(jù)財務(wù)預(yù)算的完成情況，對各部門人員實行經(jīng)濟考核，劃清責(zé)任，獎懲分明，促使各部門為完成預(yù)算規(guī)定的目標努力工作。
（四）建立企業(yè)內(nèi)部管理報告體系
內(nèi)部管理報告是指在財務(wù)管理中為企業(yè)內(nèi)部的各級管理層以定期或非定期形式提供用于企業(yè)溝通、控制、決策以及業(yè)績等格式靈活的各種報告、報表。
常規(guī)意義上的財務(wù)報表往往只能滿足會計核算的要求，隨著企業(yè)管理者對于強化內(nèi)部管理的需求提升，財務(wù)部門編制內(nèi)部管理報告報送給管理層已經(jīng)成為管理控制的重要手段。內(nèi)部管理報告包括財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營分析、成本分析、銷售分析、經(jīng)濟責(zé)任制考評等與財務(wù)管理有關(guān)的報告、報表，具有靈活性、及時性、針對性等特點，提供管理所需的各種信息，以便企業(yè)管理者作出正確的經(jīng)營決策。
泰基公司財務(wù)定期向經(jīng)營層和管理部門編制報送《流動資金周報、月報》《每月經(jīng)營分析報告》《每月可控變動成本分析報告》《費用預(yù)算執(zhí)行情況明細表》等各項內(nèi)部管理報告、報表，為經(jīng)營層管理決策提供參考依據(jù)。以電費為例，財務(wù)對生產(chǎn)用電進行分析并查閱了電力部門相關(guān)規(guī)定，向經(jīng)營層提出：在產(chǎn)能發(fā)揮不足的情況下，停止生產(chǎn)的一條生產(chǎn)線應(yīng)向電力部門申請報停高壓變。報停措施實行后，公司每月節(jié)省了基本電費10.74萬元，一年就能節(jié)約129萬元。在電價方面，由于國家工業(yè)用電采取“尖、峰、平、谷”分時段電價，最高的尖段電價0.89元/度與最低的谷段電價0.44元/度相差一倍，財務(wù)提出應(yīng)把高電耗的工序盡量放在谷段進行，“能谷不平、能平不峰、能峰不尖”，并對全月各時段用電量進行跟蹤對比分析，配合生產(chǎn)部門降低了電價，節(jié)約了電費成本。
（五）加強資金管理，注重風(fēng)險管控和使用效率。
對于任何企業(yè)來說，資金都是企業(yè)運營的血脈，資金管理在整個財務(wù)體系中居于極其關(guān)鍵的位置，注重風(fēng)險管控、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢、提升資金使用效率是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)。
從企業(yè)成立之初的投資、融資，到日常生產(chǎn)運營，到購買銀行理財產(chǎn)品，資金使用過程中風(fēng)險無處不在。“安全”應(yīng)當(dāng)成為資金使用的首要前提。從外部來說，財務(wù)人員在資金使用時應(yīng)注意規(guī)避風(fēng)險，避免資金遭受損失；從內(nèi)部來說，資金使用審批流程、資金管理制度應(yīng)當(dāng)嚴格執(zhí)行。其次是“效率”，在“零庫存”難以實現(xiàn)的情況下，也應(yīng)把庫存占用資金降到最低，對于庫存配件材料可以合理設(shè)置限額，高于限額不得采購。
六、發(fā)揮合資企業(yè)優(yōu)勢，充分爭取優(yōu)惠政策
從國家到地方，對于招商引資、創(chuàng)辦中外合資企業(yè)都有相應(yīng)的優(yōu)惠政策。從最初合資企業(yè)專有的兩免三減半稅收優(yōu)惠（現(xiàn)已取消），到招商引資土地價格優(yōu)惠、地方稅收返還優(yōu)惠，以及相關(guān)領(lǐng)域的高新技術(shù)企業(yè)優(yōu)惠、資源綜合利用企業(yè)優(yōu)惠、進出口退免稅政策等等，財務(wù)人員必須了解自己企業(yè)所能夠爭取的相關(guān)優(yōu)惠政策，并配合其他管理人員一起積極申辦、加以落實。通過申辦并享受到各項優(yōu)惠政策，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，也是財務(wù)管理的重要部分。
綜上所述，財務(wù)人員在中外合資企業(yè)里應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)管理“預(yù)測、決策、計劃、控制、分析”的職能，以經(jīng)濟業(yè)務(wù)制度化、流程化、合理化為基礎(chǔ)，保障生產(chǎn)經(jīng)營合理有序的進行，推動合資企業(yè)健康發(fā)展壯大。
