服務熱線
400 180 8892
近幾年，伴隨著市場經濟的發展和完善，商業企業的準入門檻逐步放低，國內連鎖零售商業的數量和規模都在增長壯大，顯現出百家爭鳴的景象。各企業都渴望能夠在這場優勝劣汰的市場競爭中爭奪一席之地。實際上我國商業企業，尤其是零售業在經歷了上世紀末90年代以來“以規模求效益”的發展之后，現如今繼續單純地加快開店速度、擴張規模，除了片面地增加零售額，并不一定能提高獲利能力，帶來實際收益。如何在規模擴張中既提高銷售額，又能實實在在地保證企業的獲利能力，保證企業市場競爭力，是我們這些快速擴張中的連鎖商業企業需要思考的問題。在企業競爭中，最原始手段一直都是價格競爭，許多企業面臨當今市場的競爭壓力，都采取了薄利多銷的方式占領一定市場份額，導致獲利微薄，我國商業企業總體上進入了低利潤發展時代。在這樣的形勢背景下，繼續調整價格、加快促銷能夠獲利的空間彈性已經很小。一些企業開始轉變觀念，思考企業自身的內部管理，希望通過優化管理流程，運用精益管理的理念來改善經營模式，減少成本，消除浪費，以另一種形勢給企業帶來效益。總而言之，企業之間競爭的主要戰場已經從價格競爭轉移到成本競爭。二、 企業精益管理在降低采購成本中發揮的作用
“精益管理”的核心思想就是在企業的所有活動中運用“精益思維”——以最小的資源投入，創造盡可能多的價值，同時保證為顧客提供滿意的商品和服務。簡而言之，就是消滅企業創造價值過程中的一切“無用功”，把浪費降低到最低限度，讓每一份投入都能帶來最優收益。
商業零售企業實行精益管理，控制減少采購成本是十分重要的環節。通過精益管理對采購環節實行有效管理和控制，能夠確保商品成本保持合理水平，具有長期較長的競爭力。文中所指“采購成本”，并不局限于采購商品自身的成本價值，而是貫穿整個采購過程、包含因采購而帶來的所有可能資源消耗或浪費。
三、 運用精益管理降低企業采購成本的方法
根據相關機構調查數據表明，在一般企業中，每降低1%的采購成本所取得的利潤約等于增加10%左右的銷售收入。足矣見得優化采購管理能夠事半功倍地為企業謀求效益，具有巨大的潛在作用和可挖掘空間。在采購工作中開展精益管理可以從不同角度出發。
1． 以市場需求引導商品采購，降低未來商品滯銷風險
精益管理對于零售業而言，始終不變的原則就是“從顧客需求出發”，以市場需求確定商品采購品種、采購批量，邁出采購的第一步。為此，充分的市場調研必不可少。雖然確定采購商品并不直接影響采購商品自身成本，但采購初期對商品的選擇定位越準確，加上后期配合有效的銷售策略，未來就越能保證商品上架后的市場推廣順利開展，以有限的資金保證經營活動的高效開展，減少商品滯銷、庫存積壓帶來損失的可能性，在降低企業成本、加速資金周轉和提高企業經營質量等方面發揮著積極作用。
2． 優化供應商管理，提升供應質量
優化供應商管理是實現精益采購的重要環節。隨著供應市場的變化，如今作為采購商自身必須重新審視與供應商之間的關系，將傳統的采購活動由“以做生意為目的”理念轉向“以供應商關系為導向、以供應商管理為目的”的新理念，為企業自身在供應市場中爭取到穩固可靠的上游資源做努力。
（1） 貨比三家，選取最優供應商
選擇合適的供應商進場，需要收集供應商相關的大量資料，保證供應商供貨質量。在選取了幾個合格供應商后，運用貨比三家的手段能夠巧妙實現采購成本的轉嫁。供應商之間為了爭取進場名額，一般都會在價格上給予可談判空間，甚至其他的優惠措施，這使企業掌握了更多的主動權，能夠爭取到更優惠的價格，從而控制采購成本。而貨比三家不只限于比值比價，還要充分考慮供應商交貨的柔性，能否及時供貨對企業的正常經營影響巨大。
（2） 與競爭對手聯合采購，提高與供應商談判籌碼
相比于一對一與供應商進行價格談判的形式，采取與其他同類競爭者組成采購聯盟共同與供應商進行價格談判更具優勢。采購聯盟的合作基礎是選擇有共同愿景的企業，就同一類型采購項目與供應商進行價格談判。這樣的合縱連橫避開了單個企業在采購中的弱勢地位和談判局限性，增加了采購方的談判力量和談判籌碼。對于供應商來說，增加了銷售渠道，擴寬了銷售平臺，有利無損；對于采購聯盟中的各方，能得到價格上的讓利優惠，以最直接的手段降低采購成本，達到互利共贏的狀態。此外，在考量如何選擇采購聯盟對象的問題上，盡可能選擇本土與本企業店面分布的輻射區域重疊較少的企業為合作伙伴，避免客源爭奪的現象和價格競爭損耗，保證能夠建立穩定的顧客群體。在廈門地區，與海晟連鎖商業性質類似的還有另一家同屬廈門市煙草公司的多元化企業——五福貿易有限公司。從銷售品種上看，兩家企業銷售商品品種相似，擁有組成聯盟的必要基礎；此外，從兩家企業的店面分布來看，海晟連鎖40家店面輻射島內外，而五福的店面多設在天虹商場內部，其店面數量較少，兩家企業的店面覆蓋范圍基本無重復，基本上不會爭奪客源。雖然目前海晟連鎖與五福貿易尚未有真正意義上的價格聯盟合作關系，但在未來如果條件允許，在采購過程中將可以建立比較理想的合作聯盟關系。
（3） 與供應商建立長久合作關系
建立與供應商的合作關系，是一項長期工程。從最初的供應商進場，與供應商間的互動回訪，到最后的供應商出場，都要付出大量人力物力和財力。維護現有的合作關系比重現建立一段新的合作關系耗費更小，維護一段穩定、長久的供應商合作關系對于降低成本就顯得尤為重要，但這基于雙方的互相了解和信任。隨著環境的轉變，供應商與企業之間應該建立一種互利共贏的關系，更好的合作，提高采購供應鏈的效率和效果。
3. 精簡采購流程人員配置，減少信息傳遞資源浪費
傳統的企業管理組織大多采用金字塔型自上而下的組織管理模式。這種管理模式在信息較為閉塞的計劃經濟時代下具有組織穩定、職責分明、命令統一的優點，是一種較好的組織形態。而在如今信息高度發達的市場經濟背景下，這種傳統的管理模式弊端凸顯。投射到采購管理中來看，金字塔形組織模式由于層級之間缺乏彈性，與采購相關的市場調研、顧客需求、供應商管理等信息由底層向上傳遞過程漫長，處于塔尖的管理者對外部市場環境的變化無法及時做出反應；同時這種組織模式過度依賴高層管理者的決策，而采購信息傳遞過程經常出現信息流失和信息加工的情況，高層最后掌握的信息與那些處于塔底的市場調研員、采購員獲取的信息并不對稱。高層管理者基于這樣低時效和低質量的信息做出的采購決策，通常難以實現最優化。而且過程中產生大量的人員資源浪費和信息資源浪費，事倍功半。所以適當精簡采購流程層級，減少不必要人員參與，放寬每位業務員的執行權限，提高基層采購員對最終采購決策的參與度，才能適應當下市場經濟發展規律，減少采購流程中的成本浪費。例如，在實際采購中，參與采購初期市場調研的人員及參與供應商談判的人員可以合二為一，不再分派不同人員執行。這樣一來，采購人員對市場需求情況和供應商信息都能充分掌握，省略了兩者間信息傳輸過程的資源流失和人員浪費，精簡提效，保質保優。實際上在采購流程方面的管理，廈門海晟連鎖的業務部已經基本實現了人員精簡化分工，分派每一名業務員長期負責跟蹤一至兩類商品的采購流程，非煙商品中的葡萄酒、洋酒、白酒、燕窩、茶葉，糧油以及新上市的啤酒、保健品等都由不同業務員負責采購執行，從初期的市場調研、選擇進場商品、供應商談判互訪到最終的商品定價策略會議都充分參與。業務員對自己負責的商品掌握著最全面的信息，這樣既保證商品采購與市場需求的最大化對接，降低未來商品滯銷可能性，也極大減少了采購過程中不必要的層級對接造成的浪費。
4 . 建立采購員培育計劃和激勵機制
在企業的采購過程當中，人的主導作用最強。采購員與外界溝通最為頻繁，他們在公司和供應商之間建立著合作橋梁，是產生采購流程的風向標。在采購工作中對商品生命周期的分析、對市場的靈敏度、對談判技巧的掌握程度、維護與供應商之間的關系等環節都在考驗著采購業務員的綜合能力。所以欲使企業采購成本降低，就必須配備一批高素質、熟悉業務的采購人員。如果企業對采購員沒有一個系統的管理體系，不注重培育和激勵，采購員的進步就難以實現，在采購各流程中為企業爭取利益的能力也會受限。通過定期、系統化的業務與商業倫理培訓，讓采購員覺得學習也是工作的一部分，把自己工作的每個環節都盡職盡責的去做，把公司利益放在首位。進而逐漸建立培養起優秀的采購隊伍，讓他們能夠為企業的采購爭取到最低的成本和最優的質量，使存貨損失的可能性降低。此外，如果企業建立起完善的激勵機制和薪資水平，更能激發采購員的工作熱情，改善采購員的工作表現，從而提高采購流程的工作效率。
（作者單位：廈門海晟連鎖商貿有限公司）
