一、管理會計應用有利于促進醫院業務財務一體化融合
很多醫院都有一個共同的現象，臨床科室說一些事，財務部門另外說一些事；或者雖然是同一件事，但各說各的想法，很少有交集。久而久之，臨床科室抱怨財務部門不支持醫療業務發展，財務部門抱怨臨床科室只要資金而不理解他們，醫療業務和財務管理相互割裂，直接影響醫院日常運營以及長遠的發展。
其實，醫院的主營業務是提供基本醫療衛生服務、醫院財務是主營業務的數據化反映，業務與財務本就密不可分。離開業務談財務，猶如無根之木，無源之水，財務便會停留在一堆毫無意義的報表和數據上；離開財務談業務，同樣如無方向盤的汽車，沒有方向指導，免不了誤入歧途。管理會計，恰恰就是業務融入財務，財務支持決策，很好地解決了業財融合的問題。當然，業務財務一體化，對財務人員提出了更高的要求。財務人員不僅要具備財務知識和管理知識，還需要更深入地了解醫療業務，通過大數據，分析醫院運營中存在的問題，總結運營規律，熟練借助管理會計工具，幫助管理層適時調整經營策略和管理手段，使得醫院在經營過程中獲得更多的收益。
二、管理會計應用有利于提高醫院精細化管理水平
公立醫院相比其他行業，固定投入比較高，除了需要大批專業人才外，還需要配置各種昂貴精密的醫療器械及裝備，才能保證正常的醫療需求。雖然公立醫院業務收入不斷增長，但是，普遍運營很難實現盈利。尤其是近幾年實行藥品零差率銷售、衛生材料差價減少，利用大型醫療設備開展的檢查化驗服務收費標準降低，有些公立醫院根本連固定成本都難以消化。然而，不少公立醫院很難能精準分析是“開源”少了，還是“節流”少了。
公立醫院所處的經營環境是雙體制的，醫療服務價格執行政府指導價；醫療服務所耗費的人力成本、藥品費、衛生材料、醫療設備購置及維修、水電氣等能源消耗以及日常辦公費用都受市場價格影響。然而，較少有醫院會采取措施，在收費政府指導價無法改變的情況下，讓受市場價格影響的成本盡可能降低。自2012 年起，公立醫院開始執行新版《醫院會計制度》和《醫院財務制度》，但是過度追求財務會計的標準化、規范化，使得財務部門提供的信息仍然統一為“三張表”，反映的信息非常粗糙，甚至膚淺；醫院的日常運營管理同樣很粗放，很多基礎性數據未被歸集、整理和分析。上述種種，究其原因，主要還是過于習慣于傳統的財務會計，管理會計應用太弱。比如說，醫院列支管理費用100 萬元，收支總表中反映管理費用100 萬元，成本明細表中反映辦公費多少、差旅費多少、會議費多少等等。管理會計就不同，它除了掌握辦公費、差旅費、會議費等多少之外，還需要進一步了解是誰花了這100 萬元，這些錢是用來做什么的，是否有必要做這些事，能否可以再降低成本，控制成本的關鍵點在哪里等等。通過管理會計應用，可以倒逼醫院運營管理逐步精細化。
管理會計還要向外延伸，充分關注醫院外部和醫療密切相關的情況，比如延伸到先進醫療技術的科研、未來醫療需求的市場前景等。挖掘優勢學科，合理配置資源，在醫院發展過程中不斷調整成本管理手段，為實現醫院戰略目標提供成本信息支撐。加強管理會計應用，構筑管理會計基礎，運用管理會計工具，進行多維度財務分析，從近處看，滿足醫院管理層決策的需要；從長遠看，大大促進了醫院運營精細化管理，促進醫院戰略目標的實現。
三、管理會計應用有利于發揮績效考核作用
醫院績效管理有兩個層面，一個是狹義的，醫院員工績效管理；另一個是廣義的，醫院戰略目標績效管理。無論是員工績效管理，還是醫院戰略目標績效管理，都離不開管理會計的支持。本量利分析模式、責任中心制以及平衡計分卡等等管理會計工具，都是公立醫院實行績效管理，發揮考核結果指揮棒作用不可或缺的依靠。
醫院員工績效管理，是針對提升醫院管理水平，配套實施績效工資制，實現醫院戰略，有效落實執行力，建立醫院公平競爭的人才機制，充分發揮員工積極性的有效管理工具。按照管理上可分離、責任上可辨認、業績上可考核，設立臨床科室、醫技科室，甚至職能科室等責任中心，通過以責任中心為單位，區分核算各單位收入，歸集各單位直接成本，分攤間接成本，借助單位本量利分析，可以有效反映科室對醫院的貢獻程度；可以再進一步深入細化到具體醫療小組，甚至是醫務人員，以小組為單位，進行小組本量利分析，從而有效反映醫療小組、甚至個人對醫院的貢獻程度；根據貢獻程度實行績效分配，可以充分體現多勞多得，優勞優得，進而最大限度激發醫護人員的積極性。
醫院戰略目標績效管理，平衡計分卡是一種非常有效的績效衡量工具。以醫院戰略為導向，分解醫院戰略目標，包括客戶維度目標（如滿足病人醫療需求）、內部運營維度目標（如醫療服務能力和服務創新、提升病人滿意度）、學習與成長維度目標（如醫療服務能力提升、智慧醫療信息化建設）、財務維度目標（如業務收入的增長、降低醫療服務成本、提高資產利用率），全方位衡量考核醫院戰略實施過程，根據考核結果，采取必要的改進措施，保障醫院戰略的可持續成功。平衡計分卡綜合信息很全，財務信息與非財務信息、內部信息與外部信息、醫護人員信息與病人信息、當前信息與未來信息，這些信息可量化、可測度、可評估，有利于醫院進行全面系統的監控，保障醫院及時發現戰略目標推進過程中的偏差，并及時糾正偏差，從而確保醫院戰略目標的實現。平衡計分卡不僅僅是服務于醫院戰略目標的實現，它綜合平衡了醫院各方面的信息，優化了醫療流程和臨床路徑，激勵了醫護人員積極性，提高了服務效率。本量利分析在醫院戰略目標考核中，同樣必不可少，通過定量分析，可清晰揭示醫院運營過程中收入、固定成本、變動成本與結余之間的內在聯系。
四、管理會計應用有利于提升醫院核心競爭力
“十三五”期間，機遇和挑戰將同生共存。提升抓住機會的能力和防控風險的能力是醫院提高核心競爭力、取得穩步發展的關鍵，而管理會計則是實現這一目標的重要工具。引入作業成本法，不僅可消除不同醫療服務成本之間的“交叉補貼”，提高成本信息的準確性和相關性，而且能將管理深入到作業層，有助于消除不增值作業，優化作業鏈和價值鏈，促進資源最大限度的節約，有效提高公立醫院的獲利能力和核心競爭力。運用責任會計和本量利分析，可將職能管理和行為科學管理落到實處，促進醫療服務質量的改善、成本的降低和利潤的提高。運用平衡記分卡，可將公立醫院的戰略從財務、病人、內部運營、學習與成長四個維度落實為可操作的衡量指標和目標值，不僅使傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具，而且使領導者擁有了全面統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理良方，有效解決了戰略制定和戰略實施之間的脫節，促進了組織的持續發展。全面預算管理，把編制項目預算表作為項目開展的前置條件，通過規范決策程序，層層分析過程中風險，步步推進項目收益，在規模與效益、技術與市場、目標預期與資源保障等之間擇優選擇，追求風險可控下的收益實現。全面預算的實施，還可將事前規劃和日常控制有機結合起來，不僅提高風險防控能力，同樣可增強醫院的競爭優勢。抓住機會能乘風破浪，風險防控得當能讓醫院在逆境中順利前行。
