通過對太太藥業的流程再造以及麗珠集團的業務優化，麗珠集團常務副總裁安寧將CFO將企業運營效率提升這一職能命題解答得淋漓盡致。
“現在的投資者問題已經越來越深入、越來越專業了，相應地我們的上市公司治理也會隨之而越來越規范，這對于CFO來說，是一個長期的利好。”剛剛結束了健康元和麗珠集團兩家上市公司共同召開的網上公司治理投資者交流會的麗珠集團常務副總裁、財務負責人安寧興奮地表示。
巧合的是，健康元和麗珠集團這兩家聯動性越來越強的華南醫藥產業巨頭2007年度中期的盈利均大幅預增，作為先后擔任過其CFO的安寧來說，心情的愉悅和自豪溢于言表。
一個高成長企業的 “正本”運動
2001年6月，健康元的前身——太太藥業在上海證券交易所成功上市，一舉募集17億元資金,令同行驚羨，也讓太太藥業公司當家人朱保國成為資本市場新貴——太太藥業上市當日以41.79元的收盤價加之朱保國47.54％的間接持股份額，其身價達到了54億元，迅速刷新了當時王文京剛剛創造的50億元身價紀錄。
然而，隨之而來的福布斯2002年中國大陸100強富豪排名第36位的光環并沒有讓朱保國頭腦發熱。在上市不到半年的時間里，置身于上市公司，如同生活在玻璃柜里的透明化運營壓力，使朱保國清醒地意識到太太藥業八年來高速成長下財務基礎的相對薄弱，于是通過專業獵頭公司為其尋找一個優秀的CFO。
“當獵頭找到我的時候，我剛好處在離開工作七年多的會計事務所的職業空白期，當時也在考慮轉型的問題，所以很快我就和朱總見了面。”令安寧沒有想到的是，朱保國在一次幾個小時的面談之后，便力邀安寧加盟，“朱總是一個非常有激情、特別容易感染別人的人，雖然我當時對醫藥行業并不是特別了解，但我當時就很認同朱總的很多思想。”
安寧來到太太藥業之后，首先快速了解了太太藥業的財務管理體系，然后花了近三個月的時間來研究公司的業務流程現狀。然后，已經有了定見的安寧找到朱保國，把自己改造太太藥業財務體系的整體想法和盤托出。
“當時結合我了解到的各環節信息，我的看法是如果簡單地對財務體系的小修小補，可能短時間內見效很快，但很多問題得不到徹底的解決和優化。所以我希望能從業務流程的重整和規范入手，這樣雖然見效慢，但效果不會反彈，企業的運營質量能得到實質上的優化。”聽起來安寧已經頗有老中醫“治標不如治本”的感覺，“而我的解決方案說來并不復雜，就是上一套適合我們的ERP信息系統。”
當安寧把解決方案提出來時，并沒有十足的把握能讓朱保國認同，“畢竟是一筆上千萬元的資金投入，而我也剛來三個多月，ERP更是一個牽一發動全身的系統工程。”令安寧感動的是，朱保國毫不猶豫地同意了這個方案。在接下來的兩個多月里，安寧四處奔波進行系統選型，實地考察了20多個不同廠商的樣板用戶。
“最終我們還是不出意外地選擇了SAP，因為它的藥業行業解決方案融入了全球最優秀企業的管理經驗和理念，這對于定位于2010年進入全國醫藥五強的太太藥業來說非常契合。”迅速把握了朱保國戰略意圖的安寧以快速選型、快速決策和快速實施的連貫動作完成其改造太太藥業運營體系的第一步。
事實上，嚴格來說安寧在太太藥業的ERP實施并不是一個純粹的信息化案例。
“從我的經驗來看，單純的財務問題解決起來是并不困難的。當時太太藥業財務基礎薄弱的主要原因在于長年高速成長帶來的整個公司業務流程的不清晰，財務歸集的大量經營數據其實在源頭上就存在問題，這樣一來，產生的問題單單靠財務環節本身是無法解決的。”思路清晰的安寧把信息化當作太太藥業的業務流程“正本”的契機，“當時很多業務部門也是很難推動的，我的主要精力都是用來和各業務部門的人溝通，讓大家明白業務流程重整對業務部門自身的好處在哪里。”
“正本清源”后的太太藥業很快在朱保國掀起的一連串并購風暴中迎來了第二輪高增長。2002年4月，太太藥業變更募資投向，以1.4億元收購了健康藥業(中國)有限公司100%股權，并且購買了享譽中國30年的“鷹牌”花旗參注冊商標所有權，迅速拓寬了保健品的經營領域。幾乎與此同時，朱保國以迅雷不及掩耳之勢完成了對麗珠集團的購并行動，通過受讓麗珠醫藥集團法人股及流通股等不同方式，控股麗珠集團23.31%的股份，成為麗珠集團的第一大股東，并從2002年7月1日起，將其納入太太藥業報表合并范圍。此后朱保國不斷增加手中的麗珠籌碼，最終牢牢地掌控住了第一大股東的位置。
2003年底，朱保國力排眾議將品牌價值已達18.3億元的太太藥業更名為健康元，手里握著一個流程優化、運營穩健的高成長公司的他已經清晰地看到了用5～10年的時間進入全國醫藥行業前五強的路線圖。
一個成熟企業的非財務再造
安寧在太太藥業一年多時間的“快刀斬亂麻”，讓一貫用人不疑的朱保國對這個當時剛剛過了而立之年的年輕CFO另眼相看，并決定將這位愛將派往一個更艱巨的戰場——整合剛剛收購的、已經有20多年發展歷史的麗珠集團。
“出任麗珠集團的財務負責人對我來說是一個很大的挑戰，當時健康元的業務流程已經基本厘清，財務部門的工作積極性也完全調動起來了，各種技術工具的應用也趨于成熟，可以說已經進入了相對比較平穩的階段。再換一個環境，很可能需要重頭再來，而且我的家在深圳，新工作需要長駐珠海。”性格爽朗的安寧毫不掩飾當初接受這一任務所面臨的諸多困難。
創建于1985年的麗珠集團是國內著名的藥業巨頭，其旗下的麗珠得樂更是伴隨著長年投放的央視廣告走入千家萬戶。早在1993年，麗珠集團就成為全國醫藥行業首家A、B股股票上市交易的公司；1995年起躋身全國醫藥工業50強；自1999年起連年入圍全國500家最大工業企業行列；“麗珠”注冊商標于1999年1月被國家認定為中國“馳名商標”。
“麗珠是一個相對成熟的企業，早在10年前它就達到了10億元以上的銷售規模，不僅旗下直接投資的工廠和分支機構發展了很多，而且參股企業非常龐雜。對麗珠的業務梳理的確有一定的難度，這其中最重要的問題還是人的問題，由于歷史較長，企業內部人員之間的關系往往盤根錯節，這對我來說是個不小的挑戰。”安寧很清楚對麗珠的調整將是一個漫長的過程。
經過幾個月的摸底，安寧大致形成了一套思路，“雖然從表象上看，麗珠和當初的太太藥業很多地方存在類似的問題，但是不能吃同一服藥。用一套信息系統可以很快使得高速成長的太太藥業實現流程再造，但麗珠的問題復雜程度遠遠超過太太藥業，所以我的入手點不應該在信息化，而是業務運營主框架的清晰化。事實上也的確如此，除了知識管理系統和SAS商業智能系統這樣偏重于局部深度應用的信息化工作，我們并沒有全面克隆太太藥業的信息化模式。”
此時，以500萬元貸款起家的麗珠集團創始人、原麗珠集團總裁徐孝先已經退位，身為董事長的朱保國從中美史克挖來臺灣籍的職業經理人蕭思陽出任麗珠集團總裁。針對長期以來麗珠集團產品線龐雜、銷售過度分散、利潤率不高等癥結，蕭思陽和安寧決定迅速對二級企業進行了全面清理整頓，很快將下屬的54家企業精簡到22家。僅僅一年后，麗珠集團的營業利潤同比增長了30%，在2003年醫院用藥排行榜上位居第三，僅次于西安楊森和輝瑞。
“業務運營的主框架不清晰是麗珠利潤率偏低的主要原因，有些國內同行的利潤率可以達到25%，是我們當時利潤率的三倍多。比如說，銷售環節是國內制藥領域最大的成本中心，但麗珠的銷售體系偏于陳舊，銷售策略和市場推廣方式缺乏自己的特色，而且公司層面對于銷售機制的研究和創新，在資源投入上明顯不足。”透過樹立與同行表層的數據差距，安寧讀出了隱含的業務問題關鍵所在。
很快，蕭思陽和安寧對麗珠多達800多人的營銷大軍開始了整編運動，將原來銷售體系中每個醫藥企業各自為政、配合與協調性較差等積弊一舉掃除。將原中藥、生物兩大銷售中心合到營銷公司，形成了以營銷公司、麗寶、麗威三支主要銷售隊伍為主體，按銷售領域分專業推廣的銷售體系，從而大大提高了麗珠既有銷售成本的產出能力。
在安寧上任的短短一年多時間里，麗珠集團重新找回了昔日的高速成長勢頭。2003年年報顯示，麗珠集團主營收入l8.12億元，同比增長13.16％，實現凈利潤9220萬元，同比增長46.96％，凈資產收益率為9.09％，每股收益為0.3元，各項盈利指標均較上年有了大幅度的提高。
“事實上，麗珠這幾年來最重要的變化就是凈利潤的增長幅度一直超過銷售收入的增長幅度，這說明我們的盈利能力在增強，我們的管理能力在增強。而這些都是業務運營主框架清晰后才能做到的精細化管理的價值所在。”而在看似缺乏挖潛空間的麗珠集團財務體系內，安寧也很快找到了精細化管理的入手點，“從前麗珠沉淀在二級公司的大量資金使用效率偏低，而且互相之間不通氣，我們把全部資金的調配權統一歸在新成立的集團資金中心，在留存各業務單位正常的現金流需求之后，進行集團范圍內的資金調劑余缺，大大降低了集團整體的財務成本，僅每年節約貸款利息支出就多達數千萬元。”
轉型的辯證與重構
2007年初，蕭思陽卸任麗珠集團總裁，董事長朱保國在兼任總裁的同時，把主管全面工作的常務副總裁的擔子壓在了安寧身上。
“在麗珠這幾年，我感觸最深的是歸位，公司的業務發展好要各塊歸位，而人的職業生涯發展好也要歸位。”安寧頗有感慨地表示，“最近有一件事情讓我很受啟發。在麗珠的工廠，有一位基層生產主管，他在發現別人的問題上非常敏銳，但往往自己帶領團隊完成生產任務時會出現很多問題。這樣一來，很多同事對他的意見很大，他自己也很苦惱。我和這位主管深入溝通之后，決定把他調到質檢部門，專門負責檢查生產環節的質量問題。結果這個崗位很適合他，他能發現很多別人難以發現的問題，從而幫助生產環節提高質量，而且自己也揚長避短了。”
作為土生土長的天津人，安寧在高考時選擇了天津財經學院國際會計專業。
“天津財經學院的國際會計專業是國內最早開設的，當時由李寶震教授創立。最開始的想法是面向在華外企和國內企業的駐外機構，所以我們前三年學習的教材全部是西方的原版財會教材，甚至我們在大學二年級的時候，整整有半年是學習外語。只有第四年才開始學習國內的財會知識。”得益于廣泛地涉獵西方財會教材的安寧對財務的理解顯然寬泛了很多，“相比之下，國外財會教材在啟發性、操作性、視野開闊性等方面都有很好的幫助。”
畢業后，安寧南下深圳尋找機會，先后在深圳中華會計師事務所、深圳同人會計師事務所從事了七年的審計工作。
“這七年的經歷很重要，先后在企業基本財務、審計、反財務作弊、公司IPO等崗位都工作過很長的時間，可以說我全部的財務基礎大多來自這段時間的積累。”安寧很感謝這段職業生涯對自己的錘煉。
如今安寧的職業生涯迎來了第二次轉型，即從CFO向全面的企業管理者轉變。
“我現在盡可能要求自己看問題不再用財務的角度去看，而從業務發展的角度去看，甚至財務部做的一些約束型的管理規范，我都會適當地放寬一下約束的力度，給業務發展一定的空間。”體會著財務與業務之間視角差異的安寧盡力去適應新的角色，“最近一年來，我參加的內部會議90%都是業務方面的，營銷方面的最多，而真正財務上的會議已經很少了。”
“其實，財務部門和業務部門在出發點上是完全不同的，但最終都追求同一個結果，那就是公司業績的不斷提升。對同一件事情，財務看到的往往多是風險，業務看到的更多是機會。這里沒有對錯之分，多角度、辯證地看待問題才能把問題看得更清楚。當然，我不可能完全演變成純粹的業務出身的管理者那樣，五年多的CFO工作歷練和10多年的財務經驗積累，肯定會讓我在思考業務問題的時候，考慮的維度更多，理想的境界是重構一個結合多角度思考的管理方式。”看起來這將是35歲的安寧職業生涯的全新挑戰。
