預算管理是現代企業管理的重要組成部分，是能夠“將組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中”的工具之一。隨著全球一體化加速，超越時空的資源配置變得普遍而頻繁，使社會交易關系越來越復雜，市場波動、政策調整，對不同行業、不同企業具有不同的影響。同時基于企業與企業之間，企業內部各層級、各部門之間管理理念、管理技術、管理方法的差異性，一方面，技術進步、信息透明，使企業獲取市場信息和行業信息的能力大大提高，使決策更有前瞻性；另一方面，“通常而言，較多的信息意味著較少的不確定性。但兩者間的關系正在發生變化”（AICPA/CIMA《全球管理會計原則》2014第一版，以下引號內的引言均自同一文件），“過量的信息，若沒有被釋放掉，實際上反而會削弱一個組織。……太多的組織發生因錯誤決策而產生的不必要的成本。”從而也給企業的持續經營和未來安排帶來挑戰。本文擬從管理會計的角度，探討信息化時代運用管理會計思維，嘗試非銀行金融企業經營預算管理（以下簡稱“預算”或“預算管理”）的方法和路徑。
一、實務現狀與存在問題
（一）現狀在實務中，一方面因為預算管理被作為企業績效評價的依據，因此常常成為經營層與決策層博弈的籌碼；另一方面，由于市場和政策的不確定性，預算的評價作用也往往流于形式，很難真正起到管理、控制、協調的作用。究其原因：一是技術落后，傳統預算管理是建立在既往靜態數據和預設環境基礎上的分析、測算、確認，而企業是在現實動態的經濟生態中，不斷面對和克服運行過程中的不確定性，以實現持續經營和發展的目標。二是觀念落后，缺乏動態理念及對企業運行中各種交易數據的多維度、相關性的理解及信息處理能力。三是協同缺失，將預算僅僅看作是財務工作或財務部門工作，沒有“全面、系統”的概念。
（二）問題目前財務公司預算沿襲傳統的靜態預算理念和編制方法，面臨三大問題。一是“時點”數與“期間”數差異。一般預算通常是“期間”（1 個會計年度的收入）、“過程”（市場營銷、現金配置、成本費用、投資收益等內容，并輔以投融資管理和風險控制等）、“目標”（相關經營績效指標）的組合，最終歸結為靜態的資產負債表和利潤表、現金流量表。其特點是：以過去預算年度的靜態指標體系為起點，加上各種預期，建立新預算年度的靜態指標。但作為金融行業的財務公司，因收入來源于“日均存款”、“日均貸款”、“頭寸控制”等動態資源及對資產、負債的結構性安排，該等指標與資產負債表日的會計核算數據并不一致。因此，財務公司的預算如何與一般企業的預算對接是一個值得研究的問題。二是非對稱博弈。傳統預算面對未來的不確定性，通常是基于若干“假設”提出預算目標。出于投資者和經營層之間的不同角度和利益考慮，加上現實中存在的信息不對稱，預算往往異化成“討價還價”的過程和結果。改變這種“原始方法”的有效路徑，就是借助技術和網絡，營造投資者和經營層的“信息對稱”環境，結合企業營運特征，盡可能消除“不確定性”。三是靜態預算與動態經營偏離。預算作為未來經營目標，在對應的經濟活動期前或經濟活動初期已經固化，而經營活動卻是一個持續過程，面對客觀存在、不斷變化的政策、市場因素，靜態預算如何與動態經營保持鏈接，即時反映經營狀況、即時反饋預算執行情況、即時分析、評價、調整預算效果，是過去手工操作時代傳統預算管理面臨的最大難題。
二、改進思路與方法現代企業經營和市場交易是建立在“主體”“時間”“地點”和“過程”的“四維空間”之中。從上世紀40 年代末計算機誕生，到互聯網的蓬勃發展，財務公司依托的現代集團企業一般都已經搭建起統一核算系統、預算系統、資金系統以及與之相關的業務系統；同時，為應對經濟波動、加強管理的內部資金管理、風險控制等制度框架已經建立，核心企業的集中資源管理、集中融資操作和資源優化配置也積累了一定的經驗。因此，信息時代的技術條件結合管理會計方法運用，完全具備了對企業跨時空交易及其過程進行精確記錄、計量的能力，預算管理的理念、方法和創新也完全具備了超越“平面”、“靜態”的客觀基礎。
（一）改進思路應用計算機和網絡技術，建立非銀行金融機構動態預算架構。首先，樹立現代企業動態預算理念。充分認識預算管理是企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動過程和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對這個過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷比較、分析，從而即時指導、改善、調整經營活動，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。其次，將管理者的思想、技能嵌入計算機系統，運用系統對“超載信息”進行處理，用“結構化的方案來解決非結構化的問題”，使數據信息成為經過分析、理解、解釋和溝通過的知識，并確保預算編制、執行、反饋、分析、評價、調整的時效性。
（二）方法路徑結合財務公司的金融行業特征，我們考慮在傳統預算方式基礎上，引入動態約束條件，以實現“四維空間”中的預算管理。具體做法是：第一步，以財務公司的收入來源———“資金歸集”和“經營環境”為起點。一般情況下財務公司的母公司對成員企業的控制力，決定了財務公司的資源占用和配資規模，是影響“資金歸集”的關鍵因素；政策利率、市場利率以及金融監管政策決定了財務公司的運行能力，是影響“經營環境”的重要因素。第二步，對成本、費用按習性分類，并以過去歷史經驗數據為基礎，計算出存款（或現金）資源的邊際收入（在已有的存款規模或資產規模基礎上，每增、減1 億元資產或存款對營運收入的影響程度，或稱為“存款資源產出率”）和收入利潤率。第三步，引入連續、公開且與財務公司資源占用、資源運用效率相關性較強的市場利率報價或特定指標（如1 年期shibor均值、或特定期限的國債收益率年平均值等），并與決策層和股東溝通、確認。第四步，將前述邊際收入構成的“存款資源產出率”與選定的市場利率報價比較，生成相應的“收入約束系數”，作為財務公司預算收入控制的關鍵指標；同時，結合收入利潤率確定“每億元存款資源”應產生的利潤總量。第五步，預算期末，比較內、外部因素變動對利潤總量的影響，評價財務公司業績。例如：預算編制日，某財務公司在前一預算年度（或前若干年）資源規模（存款或資產總額）條件下，每億元存款（現金資源）的邊際收入和利潤分別為450萬元、400 萬元，則其“存款資源產出率”即為4.5%，收入利潤率為88.89%；與此同時，某一連續、公開的市場利率報價的年平均水平為5%。則財務公司的“收入約束系數”和預算收入、預算利潤分別為：收入約束系數=存款資源產出率（4.5%）衣市場利率報價（5%）=0.9（1）收入利潤率=邊際利潤衣邊際收入=0.8889預算收入=日均資金歸集額伊市場利率報價伊收入約束系數（2）預算利潤=預算收入伊收入利潤率（3）在上述預算管理思路和方式中，財務公司年度預算執行過程可能出現如下情形（下表）：
三、小結財務公司預算管理方法的改進，其效果從技術層面看，一是基于財務公司的內部性特征，通過在歷史經驗數據基礎上建立內、外部約束指標，區分主、客觀因素，避免傳統預算方式自然產生的靜態指標與動態指標沖突，同時消除利益相關方對未來“資金歸集”、“市場利率”不確定性造成的盲區，客觀、公正地評價經營者的責任與能力；二是基于企業持續經營的動態性，將預算“絕對數”指標轉換成“相對數”指標，并與連續、公開的“客觀因素”關聯，便于財務公司在技術條件下，即時對資源運用結構與預算執行情況進行分析，及時調整經營策略，使預算編制、反饋、決定更具可操作性，預算執行保持動態性和連續性，預算結果比較、評價更體現客觀性。從觀念層面看，一是通過預算方式創新，轉變管理者的企業管理觀念、提高現場管理效率、增強企業對不確定性的應變能力；二是認識技術革命與數據價值的關系，激發管理人員運用技術手段發掘數據、集聚數據、分析數據，將數據轉化為價值，從而提升企業價值的能力；三是理解現代社會“信息超載”的現實，學會利用“結構化”方法處理“非結構化”數據，解決企業面臨的實際問題。另外，財務公司動態預算形成機制的實踐，對類似市場化運作的公共基建類（如高速公路營運、城市供水供氣等以成本中心為導向的）企業具有現實意義。
