1引言
隨著我國市場經濟的發展，越來越多的企業集團涌現出來。而預算管理作為電網企業管理的重要組成部分，在其各項經營活動中的地位和作用也越來越明顯。并且電網企業屬于密集型的連續生產企業，其自身的全面預算管理體系包含了預算組織機構體系、環節體系、內容體系三個部分。故而做好全面預算管理工作，加強電網企業的內部控制，從而改善企業財務狀況、提高電網企業管理效率。
2全面預算管理
2.1全面預算
全面預算是關于企業在一定的時期內的各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。它包括經營預算和財務預算。例如收入預算、項目預算、成本費用預算、現金流預算等。其全面預算具備“全方位、全過程、全員參與”的特點。
全方位：全部經濟活動均納入預算體系；全過程：各項經濟活動的事前、事中、事后均要納入預算管理過程；全員參與：各部門、各單位、各崗位、各級人員共同參與預算編制和實施。
2.2全面預算管理
2.2.1全面預算管理含義
預算是通過對企業內外部環境的分析，在生產預測與決策的科學依據上，以各種價值方式去真實反映出企業未來的投資、經營狀況、財務結果等一系列的計劃和規劃。為了實現企業的目標利潤，以銷售預測為起點，進而預測生產、成本、現金收支等，并預計損益表、編制現金流量表和資產負債表，在今后一段時間內反映出電網企業的財務狀況和經營成果。
2.2.2全面預算管理的作用
預算管理是信息社會對企業管理的客觀要求，也是現代化企業不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。因此全面預算管理的作用有以下幾點：
⑴通過全面預算的編制和平衡，企業可以在自身有限的資源中選擇最佳的使用方案，從而避免資源的浪費，高效使用資源；
⑵通過預算監控可以發現未知的機遇和挑戰，從而利用預算分析報告反映到決策中，提高戰略管理能力；
⑶企業可以根據預算結果發現潛在的風險，從而預先制定相應的防范措施，進而達到規避風險的目的；
3電網企業應用全面預算管理的難點
3.1全面預算管理理念不清
部分電網企業的管理者認為全面預算管理屬于財務行為，與其他業務部門關系不大，沒有全員參與的概念。由于電力長期處于計劃經濟時代，受到外在因素和市場經濟因素等影響，大部分的電網企業的管理人員對于其工作的理解都十分不到位。大部分的電網企業雖然表面上實施的都是全面預算管理制度，但因人員對其缺乏理解，對于企業內的經營活動等都沒有完全落實到位。且在實際的管理過程中，其預算管理也沒有真正的做到全面，認為只是一些經手部門做好預算即可，卻忽略了一些項目內在聯系的預算細節。
3.2預算偏差較大，精度不高
在電網企業的預算編制過程中，為了完成業績考核指標，預算的調整幅度較大。主要是項目預算和成本預算，在項目預算方面，由于部分電網企業的業務部門預算責任尚未落實，其項目儲備不足，從而導致有些項目預算編制不精準、偏差較大。在預算實行過程中由于反饋信息不及時，從而導致預算偏差較大。成本預算由于長期采用增量預算，掩蓋了許多矛盾，因為采用增量預算法來編制預算方案，需要假設企業經營活動和工作方式是以相同方式發展，因此就失去了發現新觀點的動力和降低成本的動力。導致其預算方案失去了市場靈活性，
3.3全面預算管理流程不清晰
預算管理應有相應的合理流程，按先后順序進行流程的傳遞，需要與業務部門的緊密配合。且實際上預算管理所執行的流程是從調研、項目建議、編制、批準、招標、實施等環節，如果沒有監督和預算調整，那么其預算流程只能是一個開口的運行結構。同時也有很多管理人員因自身專業性等因素的限制，導致了對其管理流程的疏忽和不清晰，進而影響了全面預算管理工作的全面性。
3.4業務歸口預算管理界限不明
電網企業供電成本按業務歸口管理可以分為：辦公室、運檢部、營銷部、人資部等部門進行管理。正因如此，便會出現一些歸口部門以控制不了等理由，對項目的預算執行不管，從而導致預算項目的執行進度無人跟蹤。因此多部門在進行預算管理工作中，會因部門之間的聯系和交流、資源分享以及相互之間沒有明確的規章制度規定業務預算管理的界限等原因，從而導致了全面預算管理工作不能順利的開展。
3.5全面預算缺乏全面性
電網企業的預算管理工作雖然有了很大進步，但電網企業在全面預算管理工作中還是側重于財務預算和資本性收支預算，缺少了營銷預算、銷售預算等方面的預算管理內容，不能將營銷系統與財務的管控系統進行無縫銜接，而收入的預算還是由財務人員手工操作，也不能體現出收入預算與財務預算的高度融合。不能將企業的整個生產經營中各個環節有效的結合在一起，從而使得預算管理的工作缺乏全面性和靈活性。
3.6缺少總預算概念
正是由于部分經營管理者認為全面預算是財務部門的事，導致總預算觀念薄弱，同時財務部門因得不到有關部門的數據支持，從而讓所編制的全面預算管理失去科學性和可操作性。雖然全面預算內容包括業務、資金、財務、人資等方面，但給人的感覺是財務預算，但這是因為預算的基礎需要這些內容的支撐與開發，而且這些內容也并非財務部門都能夠涉及到的。
4電網企業全面預算管理改進的措施
4.1加強全員預算管理的觀念，確立新的預算管理理念
樹立全面預算管理是一項需要全員參與的觀念，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須從觀念上改變員工的理解和理念。企業要確立“以人為本，關注預算道德”的新理念，全面提高預算工作的效率和效果。人是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。不少電網企業部門為了小團體的利益，在制定預算時經常表現出本位主義的思想，作出較為寬松的預算。這樣就違背了預算指標應該盡量客觀、公正、可靠。樹立新的預算管理理念能夠發揮出員工的主觀能動性，鼓勵員工參與預算工作，給員工營造一種輕松，愉悅的氣氛。
4.2 提高預算編制的準確性
預算管理需要真實可靠的數據來支撐，因此當編制預算時，一定要遵從實事求是的原則，切實做到收支計劃穩妥杜絕瞞報、虛報的現象；堅持量入為出的原則，要根據電網企業自身的收入和財力來盡可能的安排預算和編制預算。
電網企業項目預算不管是在電網項目前期、設計過程中還是在設備采購中，都應該要認真嚴格的審核每一環節的預算成本，從而提高預算編制的準確性和全面性，進而做到完善企業的全面預算管理工作。
電網檢修成本的預算管理需要做到事前控制、事中控制和事后控制三個階段，財務人員需參與到成本管理的全過程中，從而確保項目成本的可控、在控。事前要明確成本管理的責任人，和項目小組和制定項目管理、成本核算的有關規定；事中則要嚴格預算管理，沒有預算的費用一律都不能列支，各項費用都要盡量節約；事后對于項目的竣工、檢修、結算等環節工作都要進行專業的審核過程，才能保證其預算管理落實到位。
4.3 理順預算管理流程
為了整個預算管理過程能夠有條不紊的進行，企業應當制訂預算管理的規范流程。企業首先應根據戰略目標和預算年度經營目標來確定企業部門的預算，讓各業務部門編制出銷售、生產、項目、財務等方面的預算方案，在部門預算基礎上編制整個電網企業的預算并上報。其次在執行過程中，一定要切實圍繞預算開展企業的經濟活動，要及時有效的反映預算執行的狀況。最后在實施的過程中，一定要根據預算環境的變化、實際情況的變化對預算管理進行合理科學的調整，從而適應電網企業的發展。
4.4分清歸口預算管理部門的責任，做到各負其責，各司其職
歸口預算管理部門領導要高度重視預算管理管理，只有領導重視，才能減少阻力，促進歸口部門發揮作用；其次歸口管理內容要全面、科學和專業，適當時可以采取一些必要措施；最后需要各部門的全力協作和配合，只有歸口預算管理部門與財務部門相互良好合作，各負其責，各司其職，才能真正做好全面預算管理工作，為電網企業的發展奠定一個堅實的基礎。
4.5建設全面預算管理信息系統
引入現代化信息管理系統，建設全面預算管理信息系統能夠幫助電網企業自身的快速發展。其系統要為預算指標提供合理依據，做到預算事前、事中的控制。而建設這種系統，應該要統一設置報表格式提供基礎的信息資源。而后在實際應用過程中，也要不斷的開發新的程序應用，不斷更新系統，從而促進在預算管理工作中的作用。
5結束語
全面預算管理是企業對未來的戰略管理，而今后電網企業在此方面上會更傾向于精細化管理，項目、成本閉環管理的方向。同時全面預算管理可以優化企業的資源配置問題，能夠全方位的調動員工的積極性，能夠有效的、靈活的運用于整個企業內部的管理，從而促進電網企業實現效益最大化的目標。
【參考文獻】
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[2]武家鵬.內部審計外包理論依據與經濟后果研究[D].蘭州商學院.2013（09）
作者：張丹
