集團公司是以資本為主要聯結紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。在企業經營管理模式中以集團模式經營有利于打破條塊分割，改變單個企業追求“大而全”“小而全”的格局，促進企業組織結構合理化；有利于開展社會化、專業化的生產協作，實現生產要素的優化組合和資源的合理配置；有利于促進技術進步，使科學技術迅速轉化為生產力；有利于增強企業市場拓展能力，提高企業在國內外市場中的競爭力；有利于形成合理的法人治理結構，提高企業管理水平。集團經營的上述優勢，越來越受到成長中的私營企業的重視。我國私營集團公司的數量正以迅猛的速度發展，然而由于私營業主行為理念的定勢，和私營企業固有的一些缺陷，在私營集團公司發展的過程中，存在著諸多矛盾與先天不足，集中體現為財務管理水平混亂、企業經營管理不善。
一、私營集團財務管理存在的問題
（一）法人治理機構不健全，財務組織結構不完善。在我國，家族式經營模式在私營集團公司中尚未得到有效改變，部分企業法人治理機構表面上符合《公司法》的規范，實際上其家長式管理模式很難退出企業經營管理過程。在財務管理上就表現為部門領導任人唯親，把自己的直系親屬安插在公司重要核心崗位，外行領導內行；有的私營集團公司雖然重金聘請了高端財務人才，組織了較為強有力的財務團隊，但由于受到整體法人治理機構的制約，這個團隊的真正作用仍然大打折扣。
（二）缺乏長期財務戰略目標，財務管理柔性化。組建集團公司是以企業經營長遠戰略目標為導向的，因此集團公司在財務管理方面，也應有相應的長期財務戰略目標。目前一些私營集團公司在財務管理目標上，表現為今年看明年、明年再看后年的狀況，由于前述治理機構缺陷的影響，財務管理與經營管理的銜接僅停留在財務配合生產經營的層面上，財務管理的主動性很難做到，更難樹立長期戰略目標。偶爾表現出財務管理的目標性或較完整的制度化建設，但高管層及其親屬的家長式管理很快會打碎任何目標和制度。財務管理無剛性，或不斷地被柔性化。更有甚者，集團財務政策與財務制度完全雜亂無章，集團公司對集團內財務資源的整合、營運、監督完全缺乏力度，各成員企業自行其是。
（三）內部財務控制不到位，財務信息傳遞混亂。集團公司的重大決策都有賴于各所屬企業準確、及時、完整的信息。不少私營集團公司存在的明顯特征是：一管就死、一放就亂。有些集團公司采用高度集中財務管理模式，或直接實施財務垂直管理，致使各所屬企業形同一個車間、一個營運部門失去財務主動權，影響了工作的開展；有些集團公司總經理只管自己能管的營運業務，缺乏對公司整體經營管理的把控，績效評價不全面；有些私營集團公司由于所有企業均由親人把管，于是采用高度自由的管理模式，從而出現了占山為王，本位主義，集團統一調度時，父子之間也推辭搪塞，指揮不靈，集團整體利益難以最優化。造成上述局面的主要原因是，集團公司缺乏高效、靈活、快速的財務控制措施，如：完整的內控程序和制度以及剛性執行，健全的信息傳遞網絡，有效的信息傳遞途徑等。
（四）盲目擴張態勢明顯，忽視財務危機預警機制。組建集團公司有所謂“打造航空母艦”的比擬，擴張是組建集團公司的目的之一。但企業擴張是以充分的資金來源做保障的，不少私營集團公司由于盲目擴張導致嚴重的資金短缺，在近年的國際金融危機下，岌岌可危地依賴于政府的救市和我國強大的民間資本求生，但財務險已端倪畢現。當前不少私營集團公司一個很明顯的表現是：決策者對紛繁復雜的市場經濟走向茫然無措，偏向于做大企業做大蛋糕，對財務風險缺乏認識或過于自信。而集團公司的財務人員或因觀念滯后，或因專業水準缺失，或因疲于應對日常事務，對資金時間價值、風險價值、資金的邊際成本、機會成本要么無知，要么無視。在財務管理目標上和財務管理實踐中，不少私營集團公司很少權衡資本成本和資本結構，很少分析現金流量、考慮投資風險報酬，財務風險預警機制的建立更無從談起。
二、提高私營集團公司財務管理水平的對策建議
（一）健全法人治理結構，完善財務組織。私營企業法人治理結構形同虛設的根源在于家族式經營，隨著私營企業的成長壯大，許多私營業主已意識到，企業法人治理層以家族人員為主是不能滿足發展需要的，需要加以改變，吸引外部人才加入。事實上，大多數私營業主有好學、自強、勤勞的個性，當今各種培訓機構舉辦的經理班、總裁班，總是云集了眾多的私營業主參加，但是，這些培訓多以市場運作、稅收籌劃、資本運作等為主，很少涉及到法人治理結構內容。因此，政府各部門在高度重視和扶持私營企業發展的同時，應積極引導私營企業加強法人治理結構方面的意識，消除他們心目中傳統的小農意識、小我意識，從而進一步引導他們建立健康的法人治理結構。在此基礎上，才有可能完善其強有力的財務組織機構，私營集團公司的財務管理才能踏上正途。
（二）樹立以財務管理為中心的觀念，建立長期財務戰略目標。市場經濟條件下，企業經營環境復雜多變，風險越來越大，要確保集團公司經營長遠戰略目標穩健實現，必須確立財務管理在企業管理中的核心地位，發揮財務的預測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用。為克服私營集團公司在財務管理目標上的短視性，私營集團公司的長期財務戰略目標應從以下幾個方面入手：（1）融資戰略。集團公司應根據總體經營目標的需要，綜合考慮各方面因素，合理選擇融資渠道、方式及時間等，增強企業可持續發展的融資能力。（2）投資戰略。集團公司要緊緊圍繞增強集團及各子公司核心競爭力這一中心,以保持企業的長期競爭優勢為導向,從戰略高度審時度勢, 科學制訂長期投資戰略。（3）利潤分配戰略。私營集團公司要以實現企業可持續發展為出發點，在充分考慮企業的自由現金流量、投資機會以及業主對利潤需求的基礎上，加大對人力資本分配的傾斜力度, 運用期權制、員工持股制等措施激發和調動人力資本所有者的積極性、主動性和創造性，這也是克服家族式私營企業缺點的一個突破口。上述財務戰略目標的制訂均應具有一定的穩定性，不可朝令夕改，不斷地被柔性化。當然也不能墨守成規，但應做到訂時慎重，改時更慎重，因為一個已運行的策略的改變必然會帶來大量的關聯問題。
（三）改善內部控制環境，暢通信息渠道。私營集團公司改善內部控制的首要任務是改善控制環境，而且要從提高業主和整個管理層的素質出發，不避親疏外，進而根據國家有關法律法規和企業章程，建立規范的公司治理結構和議事規則，明確決策、執行、監督等方面的職責權限，形成科學有效的職責分工和制衡機制。同時，建立完善的財務信息系統，作為反映企業經營狀況的主要渠道，也是了解控制效果的主要渠道。信息系統的建設可以分步驟實施，從易到難,充分利用現代電子信息技術，最終建成實時完整的信息管理體系，為決策提供有力的支持。
（四）樹立風險意識，建立財務風險預警機制。巨人集團的倒塌，也許已被人們遺忘，然而其教訓卻不該忘記，即：為追求資產的盈利性，未充分考慮財務風險，以超過其資金實力十幾倍的規模投資于一個自己生疏而資金周轉周期較長的房地產行業，從而使公司的資金周轉產生困難，最終主導產業嚴重受挫，整個集團垮塌。私營集團公司大都有決策過程較為簡單、企業擴張較為盲目的普遍現象，因此，樹立風險意識、建立財務預警機制更迫在眉睫。私營集團公司不但應樹立風險意識，還應有超前意識。企業應指定專人負責，采用定性分析與定量分折相結合的方法，定期進行財務風險預測，一旦發現異常，及時發出財務預警信號，并及時采取應對措施，將風險化解于萌芽狀態或控制在一定的范圍之內。姻淵作者單位院萬商控股集團有限公司浙江財稅與會計35
