近十年來，中國石油企業在境外油氣產量的增速遠高于國際石油公司和同等規模石油公司水平。中國石油企業在境外石油行業的上中下游均有介入，中國石油企業在境外的生存狀態也有了很大的提升。中石化相較于中國其他兩大石油企業，“走出去”起步較晚，目前市場仍主要在政治風險較大、政權更迭頻繁的中亞、非洲等地區，并且以石油工程施工為主。在搶占市場份額的同時如何提高境外石油工程項目的經濟效益，是我們必須關注的一個重要主題。境外石油工程項目成本的控制在境外石油工程項目管理中占有重要地位，成為貫穿于整個項目始終的一項活動。
1 境外石油工程項目成本控制的原則
1.1節約原則
節約， 就是節省，儉約。如今世界資源的緊張，環境的惡化，節約已成為一種追求社會整體效益、追求可持續發展，力避各種浪費的社會運動。節約也是工程成本控制的基本原則。尤其在境外石油工程施工過程中，成本的開支與項目所在國的政策法律法規息息相關。比如聘用當地員工人工成本比國內高出數倍，各種稅收的條目繁多，項目人員應本著“經營一元錢、節約一分錢”成本控制理念，減少不必要的開支。
1.2全面控制原則
這里的全面控制指的是“全員全過程”，即對境外石油工程全體人員的控制與境外石油工程施工過程中的全面控制。境外石油工程項目施工成本的控制包括從項目投標、啟動、到動遷施工等整個過程，每一個環節都離不開成本控制。需要全體工作人員的共同努力，項目完工后的經濟效益正是每一位員工的工作業績的體系。
1.3動態控制原則
由于境外石油工程項目一般規模比較大，涉及面和施工工序較多，和施工環境的與國內不同，為了控制成本，必須采取動態控制原則。成本控制應該有一個彈性，尤其在境外實際情況隨時都有可能發生變化。在具體操作過程中，應以實際最新狀況為準。
1.4責權利相結合原則
境外石油工程項目啟動時都會有一個整體的項目經營效益預測，并會依次來制定對項目經理績效考核，績效考核也是項目經理實現責權利三者結合的主要方法。一個境外石油工程項目就是一個利潤中心，項目經理對項目最后的經營成果負責，同時也有執行權利。各部門都是成本中心，都負有一定的成本控制責任，部門與部門之間的責權利的劃分，就形成整個項目的成本控制。只有把責權利三者相結合，石油工程施工成本控制才是有效地成本控制。
2 境外石油工程項目成本控制存在的問題
2.1各小組缺乏協同管理意識
境外石油工程項目的成本是靠項目各個小組甚至每個員工共同管理和控制的，如果各小組只從自己的角度解決問題，缺乏整體全局意識，工程整體的成本控制很難降低。境外項目的每位員工都要努力成為學習型的人才。不能只局限于必要的語言學習和自己目前的業務，項目施工的各個環節都要了解和掌握。只有這樣各小組之間的成本控制才會減少沖突。
2.2境外石油工程項目績效考核體制不完善
責權利相結合的成本管理體制不健全，責權利三方面講究對等，一旦這三方面出現失衡，工程進度就會大打折扣，而成本控制也會出現混亂。境外石油工程項目由于其地理位置的特殊性，上級部門的監管做不到像國內項目一樣及時到位，可能會造成項目經理和財務經理等權利過大。
2.3境外石油工程項目成本控制的難點
境外項目與國內的項目除了其共性外，還有其特殊性。有的項目所在國勞工保護和工會強勢、人工成本名目繁多持續上漲，財稅政策變動頻繁、稅收負擔加??；結算外幣貶值、匯兌損失巨大；設備材料運輸周期長，運輸成本高。由于境外項目使用的設備材料按照國家稅收政策可享受到出口退稅的優惠，各種石油工程材料的退稅率不同，申報退稅資料的取得到最后收到退稅資金存在一定時間周期，境外石油工程項目的財務人員很難準確核算項目消耗的材料成本。另外由于境外項目施工周期的不確定性以及缺乏專職材料員，庫存材料盤虧嚴重，管理較難。
3 境外石油工程成本控制的具體措施
3.1成本控制的組織措施
嚴把施工過程關從源頭上控制投資。選拔優秀的項目經理設置高效的項目管理機構。項目經理是項目的主要負責人是項目管理成敗的關鍵。采用項目領導小組下的各級項目組長負責制并明確規范所屬下級各組的職責及組間協調關系。企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。
3.2完善績效考核的管理制度
任何管理活動，只有建立在責權利的管理體制中才能成功。境外石油工程項目的成本控制管理也不例外。由企業直接對境外石油工程項目進行管理和考核，確認不同項目的考核目標。境外石油工程項目目前已全部實現AIC系統上線，國內企業能實時查看到境外項目的成本控制狀況，這對于境外項目的成本控制和建立完善的績效考核制度都具有重大的意義。
3.3對項目的全程動態監控管理
隨著成本控制理論的完善和發展，之前那種在項目結束后進行簡單的會計成本核算的模式已經被淘汰，現在成本控制強調要對整個項目的全程進行控制管理。
首先要做好事前控制。俗話說，不打無準備的仗。在境外石油工程項目投標之前， 企業就要對項目深人地調查研究，要對其進行風險評枯，和項目效益預測。近年來境外項目已逐步從搶占市場轉變為提升經濟效益。倘若風險評估顯示收益大于風險，企業可以繼續制定下一步投標方案；若風險大于收益，則可以放棄。
其次，做好事中控制，即是工程成本形成過程中的控制。境外石油工程項目組要根據實際制定一套科學合理的目標成本體系，根據現實中出現的狀況及時調整，切實控制成本。查明成本節約和超支的原因及其影響因素，尋求進一步降低成本的途徑和方法。比如，努力降低應收賬款的水平，加快資金回籠以降低外幣匯兌損失；通過建立臺帳、審核報表等方式逐步規范了境外人工成本的列支，匯總編制了公司境外人工成本分析報告，通過分析、整理，初步了解了各境外項目實際人工成本情況和存在的問題，督促境外項目調整項目人員結構、崗位崗序，停工期間及時清理辭退外籍員工，降低了境外項目的人工成本；項目盡可能設置專職的材料員，做好材料的入庫出庫登記，和財務人員一起定期盤點庫存，減少材料浪費。 第三，事后控制。做好成本考核和成本分析，工程竣工后，境外項目財務人員要做好實際成本與目標成本的對比分析，從這兩個數據之間的差異尋找項目成本管理工作的得失，寫出完整的總結報告，為成本管理的各個環節提供必要資料。
【參考文獻】
[1]要建東，付偉光，周忠平.淺析我國石油企業工程項目成本管理[J]. 商業經濟. 2013（20）.
[2]崔航，潘海鋒，張曉.石油管道敷設工程管理中的優化應用[J]. 科技創新導報. 2013（11）.
