【摘要】本文在描述我國電力集體企業的整體狀況的基礎上，針對其資金管理方面存在的問題，從宏觀與微觀方面提出了解決電力集體企業資金管理問題的基本思路。
【關鍵詞】電力集體企業 資金管理體系 內部控制 戰略
隨著電力體制改革的不斷發展，電力集體企業的規模日益壯大。但企業內部資金管理水平落后，不能適應電力集體企業日益壯大的需求。
一、電力集體企業資金管理現狀
（一）電力集體企業的發展歷程
電力集體企業大部分成立于上世紀80年代，隨著電力體制改革的不斷深入及受國家經濟戰略大環境的影響，電力集體企業快速發展起來。在近三十年的發展歷程中，網省公司、市供電公司、縣分公司各自成立了自己的集體企業，這些企業往往成為主業的輔業公司，主要任務是為主業服務、為職工謀福利，解決富余人員就業問題。
電力集體企業規模日漸龐大，在電力企業中成為一支不可忽視的力量。根據調查，大部分省級電力公司所屬各省級、地市或者縣級電力集體企業數量均在150家左右，涉及后勤、施工安裝、物資供應等多個行業，輔助電力企業主業公司，在電力行業中發揮著極為重要的作用。隨著電力集體企業經營業務的不斷擴展，資金規模也日漸龐大，但是由于電力集體企業所從事的經濟活動涉及施工安裝、后勤物業、電工電器制造、物資供應等多個行業，企業之間的經營業務存在很大差異，所運用的財務、資金管理模式分散管理，不同單位之間資金管理水平差別很大，因此資金管理水平無法滿足企業日益壯大的需求。
（二）電力集體企業資金管理存在的問題
電力集體企業作為電力企業的附屬產業，在上級單位的要求和影響下，財務工作不斷完善和規范，取得了良好成績。但其內部資金管理仍存在一系列的問題：現金管理缺乏互相牽制機制，大額現金隨意使用；報銷手續缺乏相應的審核、批準程序，不能形成有效的監督機制；銀行對賬制度沒有得到有效的執行；收入賬外運行形成小金庫；預算管理仍停留在只編制不執行階段；應收賬款周轉率低，長期應收賬款金額占比高，壞賬損失風險大等。
二、電力集體企業內部資金管理體系
從宏觀方面來看，戰略定位不明是電力集體企業管理中存在的一大問題。從微觀角度看，電力集體企業內部資金管理問題可以歸為以下幾類：一是內控制度不完善；二是預算管理有漏洞；三是應收賬款管理不力。要解決以上問題，需要宏觀定位、微觀上財務指標與非財務指標共用。構建的電力集體企業內部資金管理體系如圖1所示。
（一）電力集體企業資金管理宏觀分析
1. 電力集體企業資金管理的愿景與目標。電力集體企業性質特殊，作為電網企業主業的輔業，資金管理的愿景應為“輔助主業發展，滿足自身需求”。資金管理的目標為完善資金管理體系，實現企業有序、健康發展。
2. 電力集體企業的戰略定位。電力集體企業資金管理出現問題的一個重要原因就是電力集體企業的經濟活動范圍廣，涉及行業多，企業之間的經營業務差別較大，資金管理模式分散。戰略管理強調“專注”，各電力集體企業應明確企業定位，根據企業特點選擇重點集中戰略，強化優勢業務單元，弱化劣勢業務單元，增強電力集體企業在該領域的競爭力。
電力集體企業屬于電網公司主業的輔業公司，其性質決定了企業沒有自主決定經營方向的權力。但各級電網公司應在宏觀上分清各電力集體企業的優勢經營業務，根據電力集體企業的實際情況分步實現“一個企業，一個重點業務”的目標，突出各企業競爭優勢。
（二）電力集體企業資金管理微觀分析
通過財務指標可以分析企業資金流動的方向和有效性，由此達到資金管理控制的目的。財務指標主要包括償債能力指標、營運能力指標和盈利能力指標。本文重點介紹非財務指標在資金管理中的應用。
1. 優化資金授權審批流程，加強“小口徑”內部控制。對于電力集體企業而言，內部控制應強調資金和崗位的內部牽制作用，優化資金的授權審批程序。規范有序的流程是實現資金有效控制的基礎，企業只有建立并完善財務管理制度和制定完整的資金申請、審批、復核、支付的流程，才能有效地控制資金，防范違規操作行為的發生。具體操作流程見圖2。
各級電力集體企業要根據各部門的需求制定資金使用計劃，嚴格資金計劃的審批程序；當公司有關部門或個人需要用款時，應提前向審批人提交貨幣資金支付申請；審批人根據其職責、權限和相應程序對支付申請進行審批，對不符合規定的貨幣資金支付申請，審批人應拒絕批準。復核人對批準后的貨幣資金支付申請進行復核，復核無誤后，交由出納人員辦理支付手續。出納人員根據復核無誤的支付申請，按規定辦理貨幣資金支付手續，及時登記現金和銀行存款日記賬。公司對于重要貨幣資金支付業務，應當實行集體決策和審批，并建立責任追究制，嚴禁未經授權的機構或人員辦理貨幣資金業務或直接接觸貨幣資金。
2. 完善全面預算體系。在推行全面預算管理的過程中，嚴格控制事前、事中資金支出，保證資金的有序流動。應建立起涵蓋預算編制、審批、執行、監督、考核的全面預算控制系統。預算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，預算一經確定，即成為企業內部組織生產經營活動的依據，不得隨意更改。
資金管理包含對于資金的流向、資金的調配、資金的結算等多方面綜合系統性管理。全面預算體系要求單位內部各層次、各部門緊密地聯系在一起，賦予財務部門資金管理職能。財務部門需加強與業務部門的溝通，搭建起共同承擔資金管理、人人參與資金控制的平臺，共同做好大計劃、大預算和資金預算工作。
3. 加強應收賬款全過程管理。為了減少應收賬款拖欠時間過長給企業造成的損失，除事中控制，還應加強應收賬款事前控制和事后控制。
應收賬款事前控制包括預警機制建立和壞賬準備金制度建立。第一，企業應建立應收賬款三級預警機制，提前設定預警指標，根據應收賬款占企業銷售收入的比率設定應收賬款賒銷額，超過不同的比率限制分別給予不同的預警級別。第二，建立壞賬準備金制度。按照謹慎性原則的要求，企業應及時足額提取壞賬準備金，為企業彌補壞賬損失、穩健經營提供重要保證。
事后控制包括對賬控制和收賬政策控制。對賬控制即落實應收賬款等相關科目對賬制度，在保證對賬函真實性和對賬函簽章合法性的基礎上，規范對賬函簽署流程，堅持對賬函由財務部門負責統一寄發，將單位公章作為唯一簽章用章，設置專人負責企業與客戶之間往來應收賬款的對賬工作，使得應收賬款科目清晰完整。收賬政策控制是指針對過期應收賬款，企業根據應收賬款金額大小、過期的時間長短和客戶的信用制定催收計劃。催款途徑有打電話、發信函、上門催收等多種方式，企業可以參考客戶應收賬款賬齡記錄，采取不同的收款策略。
綜上所述，電力集體企業管理者應認清，內部資金管理不僅要從微觀方面入手強化內部控制和預算管理制度，還要在戰略上有一個明確的把握。為保障內部資金管理方案的正常實施，企業要組建團隊，分工合作，并且激發全體人員參與到內部資金管理中來。
主要參考文獻
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3. 王雪麗，魏建梅.企業資金管理現狀分析及對策探討.財會月刊，2005；7
【作 者】
余中福（副教授） 唐樹媛
【作者單位】
（華北電力大學經濟與管理學院 北京 102206）
