湖南江麓容大車輛傳動股份有限公司/汪雨露
湖南江河集團有限公司始建于1955年，是國家大型一類骨干企業、國家一級計量理化單位、中國500家最大企業及行業企業、中國普通機械制造業百強企業、湖南省高新技術企業、湖南省工程機械產業集群核心企業、湖南省文明單位。先后通過ISO9001國際質量體系認證、新版質量體系認證、歐盟CE認證和俄羅斯GOST認證，曾獲“國家質量管理獎”，是湖南省質量信用A級企業。經過江河人50余年的改革、發展與創新，公司現已逐步發展成為電器電控和建筑機械、工程機械、起重機械、冶金機械、環保機械、礦山機械、風電傳動等裝備研發、制造和進出口業務經營為一體的國家大型綜合性機械制造集團和產研基地，具有較強的核心競爭實力和可持續發展能力。
但由于我國很多企業集團是在政府主導、行政干預下，采用控股、兼并、重組、收購等方式組建成具有較大規模的企業集團，長期受行政管理體制和舊的財務管理思想的束縛，導致財務人員的觀念陳舊，沒有形成貨幣時間價值、風險價值、機會成本等科學的財務管理理念，在財務控制和優化資源配置中，沒有建立起科學的方法體系。一方面在財務管理上，財權過度分散，下屬企業各自為政、各行其是，過度追求自身局部利益最大化，忽視集團的整體利益，導致企業集團投資規模失控，投資結構與籌資結構不合理，加大了財務風險。另一方面由于我國大多企業集團不是市場機制的產物，是由改制、行政劃轉形成的，在產權制度建設方面很不成熟，存在主體不清、產權不明、資本聯系紐帶不牢等問題，造成國家股一股獨大，集團股權結構單一，致使產權控制不到位，削弱了產權控制效率。在這背景下，江河集團公司的生產經營受到了較大影響，公司進一步發展的空間和經營效益的提升受到了制約。只有強化財務管理，使財務管理支撐企業戰略發展的要求，才能保證經營效益的提高。因此，本文的研究旨在為江河集團公司提供系統的財務管理方案，促進公司的穩步發展。
一、當前集團財務控制存在的問題及原因分析
1.財務控制范圍窄，定位低。
當前，江河集團財務控制的主要內容局限于會計領域，而沒有將企業集團的治理結構和政府、債權人等相關利益者納入財務控制的范圍予以考慮。財務控制的定位僅僅局限于“保證財務活動的有效進行、會計資料的真實、合法與完整、資產的合法與完整”等方面，不利于企業建立健全內部監控機制以提高經營管理水平。
2.集團治理結構和財務控制體系不完整，使財務控制組織形同虛設，導致執行不力。集團內缺乏有效的激勵和約束機制，責權利關系不明確；企業整體協調控制能力弱，不能綜合運用和創新集團公司財務控制模式，企業集團戰略得不到有效執行，成員企業缺乏協調、各自為戰，子公司目標“逆向選擇”，致使財務控制失控現象很嚴重；集團公司財務管理落后，不注重戰略決策和管理，只局限于傳統的會計核算工作，跟不上集團發展的需要；集團公司法人治理結構欠規范，決策的權責利制衡機制存在缺陷。
3.財務信息孤島現象嚴重，信息滯后失真，難以為科學決策提供依據。集團難以對子公司的財務數據進行集成分析和管理，形成了一個個信息孤島，導致在集團的各下屬企業內部，業務處理系統中的數據無法流入到財務軟件中進行核算，使系統間不能無縫聯接。其結果就是財務核算人員必須根據大量的業務單據整理后的結果制作憑證，一方面加重了財務人員的工作量，另一方面業務處理核算過程延緩也降低了數據的準確性和時效性。
4.缺乏健全有效的財務監控體系。企業集團審計的重點仍側重財務審計，審計的手段落后，導致審計監督形式化，內部審計的獨立性較低。另外，集團企業財務監督重事后、輕事前，缺乏貫通母子公司的財務監督機制，加大了資本的市場風險和管理風險。
5.資金管理散亂。以下幾個原因是導致資金管理問題的根源，首先，對新技術、新經驗的學習和推廣力度不夠。其次，沒有建立起有效的資金管理模式。在集團還沒有建立起高度集權的資金管理系統，沒有規范統一的財務資金調控制度，缺乏統一的信息平臺，信息傳遞溝通渠道不暢，投融資管理、資金結算、財務數據集成不起來，導致管理當局不能及時準確地得到企業生產經營的信息，適時地做出決策，影響了對企業的管理、監督、控制的效率。第三，管理的方式和技術手段落后，企業統計、核算、傳遞生產經營信息速度慢、效率低下，加上員工執行力不足，規章制度形同擺設，沒有強有力的措施保障規章制度的執行，最終使企業有章不循、有章難循。這樣，就適應不了企業信息流、物流、資金流的集成化管理要求，滿足不了規模化大生產和高度集中的管理模式。
6.預算管理困難，不能根據企業集團的發展戰略進行全面預算管理。企業集團在實施預算控制過程中存在很多問題。集團制定的預算重視短期目標而忽視長期目標，使制定的預算各期沒有銜接性，導致企業的預算管理效果不佳；企業編制預算缺乏客觀性，不以集團的未來活動為依據而是以歷史指標值和過去的活動為基礎確定未來的預算指標，導致預算指標缺乏彈性，企業在預算執行中，考核和獎懲措施執行落實不到位，以預算標準考核責任中心和責任人時，獎懲措施不配套，沒有相應的激勵措施，使考核落于形式，造成預算軟約束。
二、著力推進集團財務控制體系創新的思路
筆者認為，湖南江河集團財務控制體系要實現創新，重在建設一個網絡，貫徹一條主線，鋪設三條輔線，鑄造一條防線。
1.建設一個網絡。企業集團利用財務信息系統，大力推行財務集中管理，建立起“一套賬，一個機構管理，分層控制，強化服務”的資金管理框架，在集團內部調劑資金余缺，可以提高集團的信用等級，強化集團資本經營意識，整合集團內外部（投資方、分包方、客戶、供應商、債權人等）資源，實現生產經營過程的信息流、物流、現金流的集成和數據共享，強化價值鏈管理，增加企業價值。
2.貫徹一條主線。風險管理貫穿于企業生產經營的始終，必須仔細地分析價值鏈的每一個環節，設定合理有效的預警指標，緊緊抓住風險管理這條主線，并結合日常控制、內外部審計、預算和財務集中管理控制，制定完善的風險控制、風險規避、風險轉移、風險補償、風險分散等相關制度。企業集團圍繞總體經營目標，通過在集團管理的各個環節和經營過程中貫徹執行風險管理的這條主線，培育良好的風險管理文化，建立健全風險管理體系，包括風險控制策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系和財務控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證。
3.鋪設三條輔線。資金、預算和財務人力資源是整合集團資源、協調母子公司經營目標、連接母子公司的紐帶，是集團實施對子公司財務控制的重要手段。
第一，資金。隨著業務的迅速發展，企業集團在業務范圍、組織結構、管理模式等方面不斷變化，通過變更賬戶結構、修改賬戶和資金控制權限、創新對資金的劃撥方式等手段，能夠適時地對集團整個資金結算網絡靈活配置，以最快的速度滿足集團變化和發展的需要，是提高集團管理效率和適應性的必然要求。因此，集團應建立健全結算中心制度，將財務管理的安全要求貫徹到資金網絡結算系統之中，利用賬戶權限控制、劃撥資金額度控制、操作與授權分離、多人復合授權、嚴格的內控機制、高強度加密技術、動態安全監控等一系列安全措施，以提高集團的資金管理能力。
第二，全面預算。集團的管理要求將集團看作一個完整的整體，在戰略目標的指引下對內部成員企業進行綜合協調管理，是計劃、組織、領導、控制、溝通協調等管理職能的一體化。預算就是一條將集團對內部各成員企業的管理工作整合在一起的一條線，這將大大提高集團的控制有效性。（1）完善財務組織機構，成立預算管理委員會。預算管理委員會由總裁任主席，主管財務、企劃的副總裁任副主席，成員由企劃、財務、審計等部門人員組成。在集團財務總部設置預算部，作為預算委員會的常設工作機構。集團公司預算工作組、各預算單位一把手任組長組成二級預算工作小組。（2）建立健全預算責任網絡。集團建立利潤中心、成本中心、投資中心三個層次的預算責任網絡，以責任中心為控制重點，并以此為單位編制集團預算，明確每一個部門和人員的責任，嚴格考核和監控，并把考核的結果作為獎懲的依據，確保全面預算管理系統協調、高效的運行。（3）完善集團目標規劃，建立預算目標體系，明確集團預算目標和重點。根據集團預算責任網絡的權責劃分，建立以各責任主體可控性為基礎的預算管理指標體系。集團根據年度利潤總目標，將目標層層分解，嚴格控制銷售費用、管理費用、財務費用。在一般情況下，財務部門對未列入預算的費用支出一律不準安排預算外資金支出，對必須開支的特殊情況，由總經理或財務總監一支筆審批。至此，通過預算的編制、執行和考核，完成對集團生產經營全過程的控制和管理。（4）完善預算管理流程，鼓勵全員參與制訂預算。根據預算分級管理的原則，在各責任中心與集團充分溝通的前提下，以集團整體戰略目標和各責任主體的自身能力為基礎，確定預算目標，鼓勵全員參與，將目標層層分解，編制完成各級預算。
第三，財務人力資源。對財務人力資源的管理應確保派出人員能夠履行監督控制職能，加強對子公司運營的過程控制，并且盡量充分發揮其專業知識的特長，積極配合子公司總經理拓展業務，增加企業效益，達到企業資產保值增值的目標，在制度上提供保障。（1）完善現代企業制度，營造良好的財務人力資源內部管理環境。集團內部財務控制的有效性，在于處在集團高層的董事會、監事會和經理層等集團治理部分是否以合法、合理、有效的方式運行。只有董事和經理們“以身作則”和“嚴格執法”，才能使集團內部各項工作正常運轉并能發揮出應有的監控作用，集團公司內部整體財務監控效果才能顯示出來。可見，公司治理，是保證公司正常運轉和健康成長的基礎性制度，是一切財務控制方法和程序存在與有效運行的保證。（2）完善會計委派制，做到崗位、機構、人員三落實。由于企業集團改制不徹底，還沒有完全脫離舊體制的束縛，在建立現代企業制度的過程中不會一蹴而就，還會受舊體制的影響。而且母子公司內部關系還沒有理順，雖然在制度上建立了董事會制度，但是仍然采用原來的行政管理關系。這樣，集團在建立完善會計委派制時，應做到崗位、機構、人員三落實的同時，明確崗位責任制和完善財務管理制度。（3）設立財務總監職位。由于總會計師受集團總經理領導的制度安排局限性，他不能有效代表董事會對集團的財務履行獨立監督職能，并向董事會報告工作。這需要設置財務總監職位，代表不同相關利益者的利益，充分發揮董事會代表股東利益的作用。財務總監的職能是代表董事會對公司財務獨立進行監督管理，并向董事會報告工作。（4）崗位定期輪換制。由于集團公司對子（分）公司所委派的財務人員很少進行崗位輪換，多年的工作關系，容易使財務人員和經理的關系超越工作關系，甚至在利益上達成某種共謀。為了防止這種狀況的發生，需要對財務人員實行崗位輪換制。在崗位輪換時，要考慮輪換周期、輪換面和工作的銜接，避免財務人員的變動，影響工作的穩定和正常開展。（5）建立財務人員崗位薪酬激勵制度。委派人員的工資福利由集團公司向被委派單位收取，統一發放。發放標準按照崗位薪酬考核辦法，年終由財務部牽頭，對集團所委派的財務人員嚴格考核其執行集團管理制度和履行母公司出資者代表職責情況以及參與子公司財務決策的實績。考核的結果是其獎懲提拔的依據，通過任免、獎懲委派的財務人員，以促使其貫徹總部意圖，保證會計人員的獨立性，達到控制的目的。這將確保財務人員職能的發揮，充分發揮財務人員的作用，提高財務人力資源管理的水平。（6）建立財務主管述職制度。委派的財務負責人要定期向集團公司進行述職，每年年終提交正式述職報告，并由所在單位領導和集團公司財務部簽署意見，作為考核的依據。除此之外，集團公司還應配合使用財務人員公開選拔制，財務信息適度公開制，開通集團職工舉報信息渠道，加強職工民主管理，鼓勵其對財務工作進行監督等方法對財務人力資源實施管理。集團公司對財務人力資源的管理是所有者、經營者、財務人員三方的博弈，它的職能的發揮要和其他會計監管職能相結合才能達到最佳狀態。
4.鑄造一條防線。目前，大多集團采用審計部在總會計師領導下的設置。獨立性差，難以有效的發揮其職能。有的集團僅僅通過年初對各子、分公司下達年收入和年上交款目標，年底根據各子、分公司年收入、年利潤和上交款完成情況對各子、分公司進行考核。此種考核手段單一，并不能對內部成員企業經營者業績和企業經營效益進行綜合評價，難以對內部成員企業進行有效控制和激勵，保證集團戰略目標的實現。監督是集團財務控制的最后一道防線，其對財務控制系統設計的有效性，起著至關重要的作用。只有鑄起一道堅固的防火墻，才能確保財務控制系統的持續有效性。
第一，監控步驟。（1）董事會根據風險的大小及控制的重要性，決定監控的頻率和范圍。（2）及時報告缺陷。財務控制的缺陷應由下向上報告，對某些重大缺失應報告給最高管理當局及董事會。
第二，建立各利益相關者財務監控的框架體系。
第三，完善監督控制機構設置。（1）集團應設立審計委員會，領導審計部開展審計業務，以增強其獨立性。集團審計委員會負責內部成員企業各級機構、部門的審計，獨立履行財務控制系統的監督職能，以保證集團各級財務部門工作的合法、合理、效益性。定期或不定期組織集團內審和配合會計師事務所審計或者稅務機關的審核檢查。并對審計查出的問題做出適當處理，與組織績效考核聯系起來并組織改正。（2）建立完善的激勵控制機構。（3）加強監事會職能建設，建立企業各方相互監督制衡的方式。以股東、債權人、雇員、供應商及外部獨立的監事合法進入監事會，積極參與對集團經營業務和董事會進行監督，加強對經理經營的監控，使集團的領導機構——董事會能顯出活力，股東自身應當作為資產所有者而不是投資家，將投資家的職能轉移給董事會或高層經理，使企業的委托人和代理人的利益均衡和目標一致，共同為企業健康發展而努力工作。
三、科學施行集團財務管理內控體系的對策
1.確定產權經營層次。在目前企業集團內部管理制度還不完善的情況下，應把產權經營層次控制在集團公司和子公司兩級，至多不超過母、子、孫公司三級；同時，應盡快制定有效的產權投資經營管理制度。規范治理結構是企業集團實施財務控制和監督的基本保障，否則政府主導的單邊法人治理結構，會更多地帶有濃厚的行政色彩，使行政控制取代產權控制，導致集團內部財務監控乏力。
2.構建統一的信息網絡系統。在傳統的企業管理中，由于各部門信息系統是孤立的，信息很難被實時動態獲取、存儲、加工和傳遞，因此要運用信息化管理手段，建立統一的信息網絡系統，將網絡、數據庫和管理軟件有機集成起來，通過企業內部網絡、企業之間網絡和國際互聯網，跨越信息傳輸的時空障礙。數據庫不但能存儲大量信息，更重要的是它能夠按照企業財務管理的需要，定義數據結構、處理數據和管理數據，提高數據的質量和利用率。管理軟件是企業對經濟活動中的物流、資金流和信息流進行管理的應用平臺，為財務集中管理的實現提供了界面。只有將這三者有機結合起來，才能為企業集團財務集中管理提供信息載體。
3.構建一體化的會計和業務流程。
傳統的財務管理模式將會計流程與業務流程相分離，財務管理僅對財務收支活動進行管理，而對其相關的業務活動關注甚少，因此會計信息忽略了大量重要的管理信息，導致信息流、資金流與實物流不一致。因此應打破企業內部門之間的界限，重組內部工作流程，將會計流程與業務流程有機結合，并借助網絡平臺，實現財務與業務一體化。通過信息管理系統的實時處理，將業務信息按照信息規則自動生成財務信息，這樣可保證財務信息采集和加工的實時性、完整性、準確性和有用性，更好地為財務集中管理提供信息支持。
4.設計新型財務組織結構。
為實現會計流程與業務流程一體化，企業集團的組織結構也要相應改變；為保證財務、業務協同化的實現，財務人員要滲透到各業務部門的每個工作環節。此外，出于財務信息效率性的考慮，應盡量減少財務部的中間管理層次，以降低財務控制系統的運行成本，提高組織運行效率。財務集中管理是借助網絡和IRI技術達到信息的集成與資源的整合，在橫向上通過財務在企業價值鏈中各環節的嵌入，實現財務對整個企業集團作業流程和增值過程的管理；在縱向上加強集團公司對下屬企業的管控力度，協調集團公司與子公司的經營目標，以更好地實現企業集團的規模效益。因此，財務集中管理的準備工作——會計流程重組與組織結構的重新設計要同步進行，組織結構要適應新型的會計流程，同時會計流程和組織結構的重新設計也要使IT技術能夠真正發揮效用，而不是只停留在單純的企業集團網絡的建設上，要使網絡是可運行的。
5.建設鼓勵創新的企業文化。
企業文化主要指企業的指導思想、觀念宗旨、工作作風等，它包含以下構成因素：價值觀念、行為準則、道德規范、傳統習慣、規章制度、企業形象以及代表企業精神的模范人物等。企業文化能形成企業成員的共同價值觀念、增強企業的凝聚力，有利于企業制定出與眾不同的、克敵制勝的、推動企業發展的成功戰略。企業文化能夠依靠其導向、激勵、約束、凝聚、輻射等作用，激發員工熱情、統一大家意志，是企業實施戰略的關鍵因素。在江河集團內部建設創新的企業文化，有利于統一思想，達成共識，有利于財務管理制度落實到位，并確保執行效果。
6.完善員工的培訓機制，加強員工對財務管理制度的學習培訓。
加強培訓有利于員工快速掌握業務知識、嚴格遵守執行，能夠改變觀念、端正態度、統一思想，認真遵守新的規章制度與操作流程，有利于財務內控制度的有效實施。
