一、目標成本法的基本概念和特點
目標成本法以不斷變化的市場信息和消費者需求為行動導向，對企業獨立的業務流程進行專門的生產設計，設定未來的利潤計劃，從而降低企業的成本水平。目標成本法是一種全過程的成本管理方法，其對企業產品實行從規劃設計到生產報廢的全程監控。具體來說，目標成本法具有三個明顯的特點。第一，以消費者需求和市場行為為導向。作為企業成本管理的一種新模式，目標成本法在企業產品成本管理的整個流程中，一直將市場需求作為決定性的基礎并以此確定企業的產品設計、價格水平和成本目標。第二，目標成本法是一個全過程、全方位、全人員的成本管理方法。全過程是指從提出產品方案到產品最終報廢的整個流程；全方位是指目標成本管理涉及企業內部各個職能部門；而全人員則意味著在實施目標成本方法時，通過層層分解，企業的全體員工都負有保障目標成本實現的責任。第三，目標成本法是基于未來的成本管理。目標成本并不對企業當前的成本水平有必然性的代表，其是一種基于事先預期的成本模式。因此，在具體應用這種方法時，需要對企業所處的經營環境進行深入分析，充分考慮企業的發展規劃和實際管理水平。
二、傳統成本方法和目標成本方法的比較
（一）兩者具有不同的制定基礎
目標成本法以市場可獲得的信息及企業的事先規劃為制定成本的基礎。這種制定方式是對企業現有生產能力的一種超越，需要企業全體員工的共同努力才能夠實現成本目標。與此相反，傳統方式都是在基于企業實際所有的生產和管理能力的基礎上進行成本管理。這種變化無疑有助于企業更好地應對市場競爭。此外，目標成本方法對市場的信息更加重視，并不是簡單的一用就棄，而是在整個成本管理的過程中一直保持適當的關注。
（二）目標成本法變革了企業產品設計、實施的控制范圍
在傳統的方式下，企業主要關注生產過程中的成本控制，強調的是事中和事后控制，忽視了事前控制的重要性。管理學的發展告訴我們，事前進行預防要大大優于事后的無奈補救。目標成本法以過程獨立的產品為對象，對企業產品規劃、設計、生產、運輸、服務、維修、報廢的全過程進行成本分析，做到了全程監控。其對事前控制投入了更多的精力，從而能夠減少損失發生的概率，增加應對的時間，進而降低企業的成本。
（三）兩者的研究重心不同
雖然目標成本法關注企業產品從規劃到報廢的全過程，但鑒于產品設計在整個過程中的重要性，不可避免地要有所側重。如果在產品的制造階段對產品設計進行改進，將會顯著增加成本，因此需要在設計階段就進行相應的預演，使得產品包含對未來的預測。在此基礎上，綜合考慮企業過去的成本水平，制定出具有前瞻性的目標成本。
三、目標成本法在應用過程中遇到的問題
（一）實施環節的問題
伴隨著經濟全球化的不斷發展，企業的經濟交往越來越復雜。企業在原材料供應、內部中間產品的生產及最終產品的生產和組裝等方面會遇到各種各樣的困難。目標成本方法的未來適用性可能由于外部供應商、承包商等出現問題，造成企業之間出現利益沖突，進而影響目標成本的有效實施。因此，可能發生的實施環節的沖突問題，是企業在實際應用目標成本時的一項潛在挑戰。為了減少這種原因造成的損失，企業要事先完成渠道的溝通交流任務，提前制訂應對方案，做到有備無患。
（二）員工面臨壓力的問題
企業的成本目標是以消費者需求和市場信息為基礎而制定出來的，為了保障目標的完成，需要對其進行層層分解，明確每個員工的職責。在此條件下，企業的員工會面臨比較嚴重的壓力問題。以市場為導向，會使得企業的成本目標處于較高的水平上，造成企業員工的不適應。此外，目標成本往往要進行層層的分解落實，使企業的目標落實到每個員工個體的頭上，從而使員工成為壓力的接受者，帶來比較嚴重的工作和心理壓力。因此，企業實施目標成本方法時，必須考慮這方面的影響，采取多種方式，放松員工的身心，給予一定的壓力補償，提升員工的工作積極性。
（三）時間控制的問題
既然目標成本方法是對市場信息的一種反饋，那么在市場信息發生劇烈變化時就不得不對成本目標進行相應修改。毫無疑問，這種意料之外的變化會延遲企業產品開發的時間跨度，造成企業成本的上升。更嚴重的是，某些產品具有一定的時間適用性，而時間跨度的延長會嚴重影響企業的競爭力，使得企業暴露于極大的市場風險之中。因此，企業要事先考慮到這種情況，預先制定應對措施，明確在什么條件下進行設計的改進，在什么條件下選擇放棄。
四、目標成本法在企業中的應用步驟
（一）以消費者需求和市場為導向進行目標成本設計
作為企業進行目標成本管理的起始點，必須充分考慮企業內部各種產品的個性特點。首先，要針對產品進行目標成本規劃。一般來說，對于新產品要成立一個領導小組，在結合產品的市場構想基礎上，進行預期銷售數量和銷售價格的設定。與相關的職能部門深入溝通，完成確定的產品開發計劃。其次，在完成規劃之后，要進行目標成本的設計。在實際的操作過程中，需要企業內部各個職能部門的通力協作，運用價值方程進行目標成本的設計。在這個過程中，需要建立一個跨越具體職能部門的專門委員會，集思廣益，協作開展產品的成本設計。具體來講，在獲得目標成本規劃之后，根據規劃設計產品原型并把成本目標分解到具體的構件之上，然后有針對性地進行價值分析。根據價值分析的結果，把符合規劃目標要求的設計轉入下一個階段，對不符合要求的部分繼續進行改進，以最終達到設計要求。最后，進行工序設計和評價。在完成前兩個步驟之后，產品進入具體的設計階段，這個階段依然要繼續進行價值分析，盡可能地壓縮成本，完成基本設計，然后轉入詳細設計和試驗生產。此時，主要關注的是生產過程中可能面臨的潛在問題及產品的成本評價。將達到要求的產品轉入正式生產，其余的重復上述步驟進一步改造。
（二）核算成本差距
企業在進行產品設計的同時，要對成本差額保持一定的關注。目標成本是一種超越了企業現有生產能力的未來成本，因此與企業現有的生產設備和技術水平具有一定的差距。針對這種差額，需要在產品的規劃和設計階段給予關注，通過科學的產品設計減少差額。我國一家著名的汽車企業通過比較目標成本和目前的相關估計成本確定成本差距。汽車的全部零部件大約有2萬余件，然而實際的新車開發往往只需變更5000件左右的零部件。因此，我們可以通過對現有車型加減一定的變更部分測算成本差額，進而得到企業的成本規劃目標，這恰恰也是企業應當努力降低的目標成本值。
（三）對目標成本進行控制
完成企業的目標成本設計之后，運用科學合理的方式進行成本分解，進而指導企業的生產過程，控制企業成本。成本的控制必須要持續進行，以便動態地改善企業成本狀況，實現企業的經營目標。某著名電視機生產企業，其在目標成本的分解過程之中，重視強調建立縱橫交錯的成本目標體系，很好地解決了企業總目標與分級具體目標之間的協同問題。這種具有明顯結果導向的成本管理體系有效降低了企業的成本水平，獲得了良好的實踐效果。
（四）對目標成本的實施情況進行評價
企業產品在進入生產流程之后，還需要對實施的后果進行評定。這是企業成本管理的最終階段，也是企業激勵約束發揮作用的核心環節。企業內部的評價監督機構要對實際結果與預期目標進行對比分析，明確各個責任中心的目標成本達成情況。然后，根據企業的考核評價標準，進行相應的績效考核，獎勵先進、懲戒落后，充分調動企業員工工作的積極性，進而促進企業的健康持續發展。
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（作者：沙艷娟 單位：天津中交博邁科海洋船舶重工有限公司）
