【摘要】績效考核是績效管理的核心，也是促進企業戰略任務實現的重要手段。本文通過模擬GS建設公司三個年度EVA績效指標以及EVA獎金池的應用效果，指出EVA獎金是企業所有者為使企業經營層等核心人力資本帶來超額收益而特別授予的一種人力資本績效獎勵，它實現了企業長效績效激勵的有序實施，達成了企業所有者、經營層、核心骨干等相關者的利益共贏。
【關鍵詞】EVA 獎金池 績效管理 薪酬激勵
一、引言
2013年11月，中共十八屆三中全會決定進一步推動國有企業改革，繼續完善現代企業制度。在國有企業法人治理結構方面，要“健全協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構”；在企業高管人事體系建設方面，要“建立職業經理人制度，更好發揮企業家作用”；在用工及分配體制方面，要“深化企業內部管理，人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革”；在績效管理方面，要“建立長效激勵約束機制，強化國有企業經營投資責任追究”等。
在國有企業建立長效激勵約束機制方面，國有企業監督管理機構的政策導向出現了重大變化。2013年12月，在上海市出臺的《關于進一步深化上海國資改革促進企業發展的意見》中，就提出了“ 堅持國有企業領導人員收入與職工收入、企業效益、發展目標聯動，行業之間和企業內部形成更加合理的分配激勵關系。建立健全企業核心骨干長效激勵約束機制、與市場機制相適應的分配機制”等意見。該文件指出，“符合法定條件、發展目標明確、具備再融資能力的國有控股上市公司，可實施股權激勵或激勵基金計劃”。
在知識經濟時代，如何有效發揮核心員工的績效激勵作用呢？EVA 績效評價方法作為一種有效的管理工具，受到國務院國資委等部門的重視，并積極加以推行。為此，國有企業要以資本管理為核心，以績效考核為抓手，加大制度創新，建立健全企業的長效績效考核機制；積極探索應用EVA獎金池等手段，完善企業經營層績效薪酬激勵。
二、EVA績效激勵的基本理論及文獻回顧
（一）EVA績效體系的產生及完善
在企業剩余收益、經濟利潤等概念基礎上，20世紀80年代，美國思騰思特咨詢公司提出了EVA（Economic Value Added，經濟增加值）的定義和EVA績效體系。該體系從評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系四個角度來解讀企業的績效管理，其獨特之處在于它的激勵機制——EVA獎金池制度。企業EVA獎金池“上不封頂、下不保底”，極大提高了經營層的積極性，又可以防止經營層的短期決策風險，因此在累計EVA獎金支付與累計業績之間建立了比較穩定的聯系。EVA最顯著的特點是，改進了傳統的會計利潤指標忽視資本成本等缺陷。
但是，EVA作為單一的創造價值能力指標，難以在綜合績效考核中發揮更大的作用，為此，美國思騰思特咨詢公司把平衡計分卡（BSC）與EVA結合，新創了EVA平衡計分卡。其特點是，將EVA置于BSC的頂端，并將BSC布局傾向于長期EVA增長。EVA平衡計分卡仍然從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面構筑四個維度，施以不同的權重來評價企業績效。
（二）EVA獎金池
EVA獎金池是企業依照EVA或EVA增加值來核定績效獎勵，并設立獎金池（獎金庫），將超過目標獎金分期發放，后期經營業績不佳時進行扣減，在業績持續上漲時繼續發放，以保持企業的經營持續性。EVA獎金池的制度設計主要包括EVA目標值、獎金目標值的確定等。
現代EVA紅利計劃的計算公式為：計劃紅利=目標紅利+（△EVA-EI）×y%。其中，EI是超額EVA增量，即實際EVA-預期EVA增量。
因為“△EVA-EI”可能為正也可能為負，這更有利于計劃紅利的改進，讓企業股東和企業經營層更加明確基本的EVA 獎金預期和超額獎金預期，并加重了對超額EVA增量的考核獎懲。
EVA績效管理應用的核心工具是EVA獎金池以及與股票期權結合的相關激勵工具等。
從嚴格意義上講，紅利與獎金在性質上是不一樣的?；贓VA的績效激勵實質是紅利，是企業所有者授予經營層的特殊激勵，而紅利又類似于獎金，故本文統稱EVA獎金。
（三）EVA應用研究簡要回顧
國際上將EVA的研究大體分為三個階段，即對EVA與現金流折現來表示企業價值的比較研究、EVA作為企業業績評價指標的可行性研究、EVA與企業激勵機制的關系及實踐探索研究。王燕妮、趙文平（2007）對國內EVA研究進行了梳理，指出了四大熱點領域和研究成果。這四大熱點領域包括：EVA計算調整的研究，EVA有效性的理論研究，EVA報酬計劃設計研究，EVA實際應用研究等。
在EVA績效應用效果方面，張彩江、黃靜（2008）分析了EVA在管理激勵中的運用，證實了基于EVA的獎金計劃激勵模型在改進傳統經理層激勵模式、增進激勵績效方面效果顯著。但是在國務院國資委發布的《中央企業負責人經營業績考核辦法》中，提出了對EVA進行考核，卻沒有采用EVA紅利計劃等工具，這也表明EVA獎金池尚未被國有企業廣泛應用。
本文以國有企業GS集團和其子公司GS建設公司為例，改進現有績效考核體系，模擬實施以EVA為核心的經營績效考核模式。
三、GS集團與子公司GS建設公司的企業績效激勵管理現狀分析
（一）GS集團的績效考核與薪酬激勵
GS集團是一家國有大型科技型工程技術企業集團，集團公司前身成立于1958年，集團于2011年改制，實施集團化管控營運，成立了集團董事會。集團現有員工5 000余人，有十多家控股分公司、子公司。GS集團在對子公司經營層進行以利潤指標為主的經營績效考核的同時，考核指標還與子公司工資總額掛鉤。由于種種原因，還沒有建立子公司經營層長效激勵機制，而與當期經營指標掛鉤進行當期績效考評和分配獎勵。
作為企業所有者，集團公司和子公司經營層（受托經營者）在績效管理中難免存在利益分歧和沖突。如集團內子公司的工資總額近年來在不斷增長，但公司的利潤增長幅度不明顯，即子公司的利潤增長并不一定給企業投資者帶來真實的利益。這表明以利潤指標等為主的績效考核體系，對EVA的關注偏少，企業所有者權益并沒有得到充分重視和保護。
（二）GS建設公司經營層的績效薪酬激勵
GS建設公司是GS集團里一家有20年歷史的全資子公司，以工程設計、工程施工和工程服務為主營業務。目前員工有90多人，其中公司經營層3人，他們由GS集團提名，由公司董事會聘任。GS集團對子公司績效考核的結果應用也主要體現在核定子公司管理班子薪酬及公司薪酬總額等方面。
為了完善長效激勵機制，集團公司應把子公司的整體績效考核與子公司經營層的個人績效分離開來，并擬定經營層的中長期激勵辦法。為此，需要改進現有的績效考核辦法，集團對子公司經營層的基礎年薪和績效薪酬進行劃分，按三年或五年進行比例分配，嚴格考核，并分期、延遲兌現績效薪酬部分。這樣可以促進經營層注重企業的合理均衡發展，避免企業業績大起大落。探索實施EVA獎金池制度，并以此作為中長期激勵的制度基礎，改變以往以短期利益為主的弊端。在紅利獎金池的基礎上還可以進一步進行股票期權激勵機制的設計。
四、EVA獎金池在GS建設公司績效薪酬激勵中的應用模擬
（一）以EVA值為核心進行經營績效薪酬體系的設計
GS集團在對GS建設公司經營層的年薪進行科學合理核定，并在對年薪中的績效薪酬實施延遲發放的基礎上，通過充分的調查評估測算，建立以EVA指標為核心，以BSC為框架的績效體系，運用EVA紅利計劃來改進績效激勵，改變短期和長期績效不匹配的問題。模擬結果如表1所示。GS集團在核定經營層激勵紅利分配比例等時，應合理設定部分非財務考核指標，以兼顧BSC績效管理體系的要求。
在設立子公司核心員工的EVA績效薪酬時，需要統籌研究子公司全員收入的穩定增長和加大核心員工激勵約束的問題。根據對未來三年情況的預估，參照以往的工資總額管理辦法，GS建設公司考核年度的工資總額在基數年會有0 ~ 10%的增長，這種類似“封頂”的管理模式，限制了公司經營績效和員工收入的內在增長動力。但為了穩步推進改革，有必要保證公司員工隊伍和員工收入的穩定，因此，集團核定考核年度公司薪酬總額在基準年數上增長10%。這既是要求子公司的經營目標要保證子公司工資總額的一定增長，又能推動公司核心員工通過EVA紅利增長從而獲得更高績效薪酬，從而激發子公司核心人力資源的創新活力。
根據對GS集團的上級單位有關經營指標的分解和測算分析，集團下達GS建設公司2013 ~ 2015年EVA績效主要指標，如表2所示。
（二）設立GS建設公司EVA獎金池計劃
1. 明確獎金池計劃的實質。實施EVA獎金池，實質上是企業經營層和其他核心員工作為核心人力資本，參與到企業剩余收益的分配。EVA獎金，也是企業經營層等從為企業所有者創造的額外收益中，按照事先約定獲得的人力資本績效獎勵。
2. 計劃的關鍵內容。EVA紅利計劃的核心內容是公司經營班子在EVA獎金庫所占的比例、核心員工所占的比例、當年可發放EVA紅利額度等。GS集團可以結合EVA和BSC綜合體系的要求，從財務指標、客戶關系、內部流程以及學習與創新等維度，選擇與長期戰略更為緊密有效的考核指標來加以考核，并設立GS建設公司EVA獎金庫，如表3所示。
3. 獎金池計劃的人員范圍。除了子公司經營層外，非經營層核心員工在創造企業EVA價值方面，與經營層具有相似的重要性。GS集團可以核定以GS建設公司當年實現EVA值，提取一定比例的核心員工EVA紅利獎，這有利于公司核心人力資源的穩定發展。
4. 確保實施EVA獎金池計劃的嚴謹。表3里有關指標的設計，主要考慮因素是EVA獎金在2013年至2015年分期延遲發放，并確保EVA期望值得到不斷改善，即預定△EVA目標。這個目標的實現與否，與經營層的績效紅利關系更密切。因此，在預定△EVA目標的設定上，集團公司（通過子公司董事會）與GS建設公司應該在科學測算和充分溝通的基礎上達成契約，減少博弈，在考核期間嚴格執行，不應隨意變更。
（三）GS建設公司的績效路徑選擇和績效收益分析
GS建設公司經營層經過分析認為，提升項目管理水平、減少資源占用和資源浪費以及控制項目成本、提升項目毛利是實現相關績效指標的主要途徑。目前，公司主營業務毛利在10%左右，而建筑裝飾全行業的毛利良好值在15%左右、優勢值在20%以上，因此公司在成本管理上挖潛的空間相當大。
公司要實現三年績效目標的路徑擇優方向是項目精細化管理，而非盲目開拓業務，并把減少材料浪費和成本不合理損耗作為項目管理核心任務，加大對項目經理等核心員工的績效獎勵力度。
通過對GS建設公司經營層的EVA績效收益進行分析，發現在實施EVA獎金激勵模式后，GS建設公司的經營層主要是通過EVA獎金來獲得除原有薪酬之外的更多績效獎勵，從而有效地實現了設立EVA獎金池計劃的初衷，既能充分發揮管理者的管理才干和創新精神，實現企業效益最大化，又能把兩者利益更緊密地聯系在一起，激發企業經營層對企業所有者利益的保護。（四）GS集團實施EVA獎金池模式后的效益
表4為GS公司實施EVA獎金池后的收益測算。根據表4的模擬數據，我們可以得出以下結論：
1. EVA收益凈額大于0，意味著GS集團作為企業所有者通過實施EVA獎金池計劃，仍然獲得了超過預期資本成本率的額外收益。這表明EVA績效激勵確實可以提高企業的盈利水平。三年凈利潤超基期凈利潤的總額為188.64萬元，計提EVA獎金為159.215萬元，凈利潤增長總額大于計提的EVA獎金29.425萬元。
2. GS建設公司EVA激勵計劃，包括了經營層和經營層之外的企業核心員工，這有利于進一步鼓勵企業核心人力資源的能力發揮，完善公司的長效激勵機制，讓企業的競爭激勵和約束機制更加有效。
3. 公司員工薪酬水平保持了不同的增長幅度，而且核心員工的增長更明顯。企業、經營層、核心員工、普通員工都有明顯的利益增長，因此，EVA績效考核與傳統的利潤指標考核比較，更能彌補企業所有者和經營層的利益沖突缺陷，取得共贏。而通過EVA紅利池計劃延遲發放獎勵的辦法，又讓企業的短期行為得到一定的遏制。
（五）GS建設公司EVA獎金池績效薪酬模式應用的結論
GS建設公司經營層通過EVA獎金池進行績效薪酬獎勵計劃，確認了企業必須兼顧企業、員工和管理經營層的切實利益，并將企業考核的目標集中在關注EVA績效上，這也就是統一了短期的、長期的經營績效評價標準，奠定了利益共享的基礎。這是實施EVA績效考核最重要的目的。通過延期發放經營層的績效年薪和EVA紅利，并進行逐期滾動，也有利于企業經營層更積極主動地推動企業經營戰略的穩定持續實施和發展。因此，EVA獎金計劃有效解決了企業經營層與所有者（股東）利益的短期一致性問題。
GS建設公司從事的建筑業是完全競爭行業，國有資本已顯現出逐步退出該行業的政策趨勢，GS集團也不例外。不久的將來，GS建設公司可能形成引入非國有資本，形成骨干員工持股、國有資本部分持股或完全退出的混合所有制形式，這對改善和提升公司治理結構效率是有益的。因此，GS集團在GS建設公司嘗試進行EVA績效薪酬，也可以為GS集團整體推行EVA績效考核薪酬辦法積累經驗。
五、總結
當前，EVA績效紅利獎金池在國內缺乏廣泛應用，除了其需要本土化改造之外，其相關理念未得到普遍重視也是重要因素。EVA績效紅利獎金與股票期權激勵是異曲同工的。當今時代，知識資本在企業里具有核心競爭力，企業核心員工作為人力資本的擁有者，在企業價值創造方面更有直接貢獻。周其仁（1996）認為，現代企業的最優所有權安排應該是授予人力資本所有者擁有剩余收益權。企業就是一個人力資本與非人力資本的特別契約，它們共享企業所有權。EVA獎金是企業所有者根據企業經營層等核心人力資本創造額外收益的貢獻程度而授予的一種人力資本績效獎勵。
因此，推進EVA獎金池激勵模式在國有企業績效薪酬激勵中的實踐應用，除了繼續進行理論探索、實證研究外，企業還需要其他條件的配合，如管理觀念的轉變、國家相關政策的支持等。
總之，EVA激勵模式在中國的發展，需要經歷“本土化”研究和探索，以及國有企業其他改革的配套支撐。只有這樣，在國有企業的績效考核激勵中，才可能顯現更好的效果。
主要參考文獻
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2. 趙治綱.中國式經濟增加值考核與價值管理.北京：經濟科學出版社，2010
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5. 王波.基于EVA的經理人薪酬激勵模式.財會月刊，2009；3
6. 周其仁.市場里的企業：一個人力資本與非人力資本的特別和約.經濟研究，1996；6
【作 者】
楊 宇（高級會計師）
【作者單位】
（中冶賽迪集團重慶賽迪工業爐公司財務部 重慶 400013）
