一、一體化目標成本管理的實施背景
發電設備制造業的競爭已經是全球性的競爭，隨著技術、工藝和制造能力的快速提高，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，依靠質量差異化的競爭戰略很難獲得持續的競爭優勢。電站集團產品結構特點極易受到外部運營環境變化的影響， 2008年爆發的國際金融危機，接著是歐債危機，2010年開始國內外市場需求持續下滑，發電設備行業產能嚴重過剩所帶來的市場競爭導致訂單價格的劇烈下滑，這些因素都在極大地挑戰集團的成本管控能力和盈利能力。如何做到防患于未然、確保持續增長是集團管理的重要課題，一體化的目標成本管理恰好為此提供了有效的方法和工具。
電站集團成立前，各工廠是獨立法人單位及單體的利潤中心，集團組建后，若仍沿用原來的管控模式，集團僅僅是充當行政歸口管理的作用，并沒有為客戶增值，反而由于行政管理可能會帶來決策周期變長、增加管理成本、對客戶響應速度下降等負面影響。因此，在管理模式上打造以集團為利潤中心、工廠為成本中心的一體化管控模式是集團化管理的必然。通過一體化管控來提高集團對下屬工廠的成本引導能力和管控能力，充分激發各下屬工廠管理積極性和創造性的同時，強化集團的管理與監督職能，保證集團整體工作的協調與統一，從而確保了集團獲取整體經濟效益的最大化，實現集團發展的可持續性和經濟運行的健康度。
電站集團承接的裝備制造訂單都是成套設備，包括鍋爐、汽輪機、發電機和輔機等，單一產品交貨期的提前或延遲都將會影響整個項目的竣工，原先工廠是各自管理、獨立運作。而現在通過一體化的成本管控可以優化電站成套設備及電廠的整體性能及整體交貨要求。電站集團的產品具有小批量、高價值、長周期的生產特點，對成本的控制能力要求很高，同時生產組織過程中各方面的信息是動態變化的，通過一體化的目標成本管理可以有效地提高成本的管控力。
二、大型裝備制造集團一體化目標成本管理的主要做法
電站集團基于一體化管控的要求，以目標利潤為導向、以基于產品項目的精細化管理為基礎、以矩陣式的管理機制為依托、以整體協同為特點、自上而下集團本部牽頭組織各工廠分頭實施為模式、以考核激勵為手段的目標成本管理，取得了顯著成效。主要做法如下：
（一）加強領導，建立一體化目標成本管理的原則、組織和制度標準。
1、確定管理的基本原則。
價值的衡量是以利潤為基礎的，利潤的實現過程就是成本控制過程，電站集團從持續發展的眼光、以全局性的視野確定了一體化目標成本管理的指導思想，從集團層面降低產品的總成本，并把它作為一項系統性的工作進行建設，明確了：符合責、權、利相結合的原則，遵循效益原則，市場導向的目標管理原則，可操作性原則，事前控制原則，動態監控原則，確保了工作的可操作性。
2、構建矩陣式的目標成本管理架構。
針對集團過去的成本管控僅由各工廠的相關部門分別控制，力度不大，權威性不強，整體性較弱的情況，電站集團完善了組織架構，形成了矩陣式的管理架構。
首先在集團本部組織了跨職能的工作團隊，設立了目標成本領導小組和工作小組，領導小組由集團總裁親自任組長。其次，明確了領導小組和工作小組的職責，領導小組負責統籌、指導集團目標成本管理工作，工作小組負責目標成本的日常管控工作。
集團本部的目標成本管理工作小組作為集團層面的管控團隊主要由來自集團本部的總裁工作部、財務部、采購部、技術部、人力資源部、市場銷售部、信息技術部和審計室的專業人員組成。小組各成員各司其職，相互配合，組成了一個專業性強、分工明確、組織嚴密、高效運作的團隊，形成了工作合力。
3、規范制度和標準，建立長效的工作機制。
明確了目標成本評審范疇、評審方法和評審流程，制定了配套的考核和激勵制度。頒布實施了《上海電氣電站集團單機設備目標成本管理辦法》等一系列管理辦法和工作流程，為目標成本的管理提供了制度規范。
規范了成本計算模型。根據各工廠的產品特點及生產組織方式，對每個工廠各種不同類型的產品規范了成本計算模型，根據每個項目合同中所確定的具體技術方案、技術參數、供貨內容的要求得出符合用戶個性化要求的項目成本，為以單個項目為基礎的一體化成本管控提供有利的支撐。
統一制定原材料采購的預算單價。充分了解現實的原材料供應情況、不同產品的采購、生產周期等重要因素，制定了物料預算價格的確定原則，在具體編制各工廠的項目預算成本時，嚴格按照此原則執行，并作為目標成本監督、檢查、分析、控制及考核的重要依據。
（二）再造業務流程，為實行一體化目標成本管理奠定基礎。
再造業務流程的主要宗旨是打造高效、統一的集團一體化管控模式，為實行一體化目標成本管理奠定基礎，實現優化集團的資源配置，提高集團運營效率，為客戶提供一站式的、優質高效的成套服務。
1、整合市場營銷資源，統一對外開拓市場。
對訂單承接、業務談判、價格決策等流程進行了再造。將原各工廠對市場承接訂單的職能整合至集團本部，取消了原來各工廠獨立的市場承接功能，由集團本部統一負責對外承接訂單、商務談判及合同簽訂、統一協調交貨、收款事項，給顧客提供一站式的產品銷售服務，各工廠由原來的主體變為配角。
2、按用戶需求，統一進行各產品的項目排產。
對項目生產排產計劃流程進行了再造。由集團本部統一負責項目的排產、項目執行的協調，監督各廠的生產計劃落實情況；工廠負責按照集團本部下達的項目計劃安排生產，及時向上反饋生產進度，實現電站集團產品的成套出產。
3、推進一體化的系統設計，優化整體性能和成本結構。
對一體化的系統設計流程進行了再造。集團本部負責對整個電站系統中的鍋爐、汽輪機、發電機和輔機之間進行優化設計，確保滿足顧客對電站產品系統性能要求的前提下，優化系統的成本結構。工廠負責具體的產品設計、工藝改進等生產服務性事務，確保單項產品在符合總體性能要求的前提下成本最優。
4、推進集中采購管理，優化資源配置，降低采購成本。
對集中采購流程、戰略物資采購流程進行了再造。集團本部負責大型戰略物資、鋼材和有色金屬的集中采購，發揮大規模采購優勢來降低采購成本，為下屬各工廠與客戶簽訂統一的框架協議；工廠負責在集團本部的框架下簽訂采購合同、物流、倉儲和收發貨等操作性事務。
（三）設定和分解目標成本，明確成本管理的目標和責任。
1、科學制定總目標。
集團本部負責制定總體的年度目標成本。集團目標成本小組根據集團每年度的經營目標、原材料的市場價格及工廠的實際情況，根據統一制定的預算單價，按每一個項目的排產計劃及供貨合同的要求，提出下一年度的項目成本目標，以及集團各條線部門的目標降本指標，由目標成本領導小組和集團管理層審核批準。
2、層層分解落實目標。
電站集團將經批準后的目標成本下達到各工廠，把降本目標分解并納入到集團技術、采購及其他管理部門的年度考核指標中，集團各業務部門對降本指標按條線下達到工廠的對口條線，形成矩陣式的降本目標分解模式。
3、明確責、權、利的關系。
集團管理層明確目標成本工作小組、集團相關專業條線、各工廠、各工廠相關專業條線的責、權、利關系，并使這種責任明確化、具體化、利益化，成為與各部門、個人切身利益緊密聯系的定量化責任，從而啟動責任、行為、利益三者聯動的機制，促進各單位努力完成指標，確保集團成本總目標的實現。
（四）向訂單承接、研發、采購等環節延伸目標成本管理，提高事前成本的管控能力。
1、向訂單承接端延伸，提高訂單承接階段的盈利能力。
電站的目標成本管理在訂單承接的前期就已經介入，在用戶提出需求的時候，目標成本工作小組成員就已經開始參與到項目中，針對用戶的要求和供貨范圍，測算出按當前狀態生產的項目成本，并對投標報價的決策提供支撐。在獲得訂單以后可根據目標盈利測定目標成本，并與當前狀態下的成本進行比較，根據盈利預判可預先在市場中鎖定部分戰略資源的價格，規避了長周期市場價格波動帶來的風險。
2、落實到一體化的技術創新上，提高技術設計階段的成本控制力。
技術是降本的源頭，電站集團所有產品大約有80%的成本是約束性成本，是由現有的技術條件和生產力水平決定的。電站集團進行技術降本的主要方法包括電站設備整體系統配制優化、產品標準化設計、新技術和新材料應用、產品結構優化等。
3、通過一體化的戰略采購管控和創新采購模式，提高采購階段成本管控能力。
通過集團層面推進采購一體化的管理，對大批的采購、供應商的培育、戰略物料的鎖定進行了一體化的管理。一是集團采購部門對大宗批量的物資進行集中招標采購，通過批量來降低采購成本；二是開發及培育新的供應商，優化供應鏈的管理，通過優化及縮短供應鏈來降低費用，三是建設集團統一的戰略物資信息平臺，確保戰略物資的供應；四是利用先進的金融工具，規避市場價格波動的風險，包括遠期匯率鎖定，進行金屬期貨研究、利用套期保值鎖定成本等。
（五）開展管理評審和成本分析，持續改進一體化目標成本管理。
1、定期對目標成本執行情況進行專題分析。
各相關責任主體每季度定期匯總、上報目標成本執行情況，集團本部的目標成本工作小組對上報數據進行審核，對發生的異常情況及時處理加強指導，并提出改進要求。
2、及時調整項目執行過程中的成本發生事項。
對在項目執行過程中，對客戶要求增加供貨范圍、調整技術參數而產生成本差異作為事中成本控制的一個關鍵點，對每一個執行項目即時進行跟蹤、監督。同時頒布實施《設計聯絡會管理辦法》和《設備合同變更管理辦法》，從制度上規范確保目標成本的可控性。
3、定期開展目標成本管理評審工作。
每年組織兩次目標成本完成情況的評審工作，對當期可評審項目目標成本的完成情況做出評價，對評審過程中發現的管理問題，提出相應的整改建議，最終出具評審報告向管理層匯報，并嚴格按照《上海電氣電站集團目標成本管理考核激勵辦法》進行獎懲。對評審過程中發現的各類管理問題，要求工廠進行研究和分析，提出具體的整改方案并在下一次目標成本評審中進行檢查。
4、構建經驗共享平臺，持續改進。
在推進目標成本管理工作的過程中，組織召開降本經驗交流會，將工廠涌現的優秀的降本案例匯編成書，供集團各工廠參閱，通過機制營造良好的經驗交流和共享的氛圍，構筑互動學習的平臺。
（六）完善信息系統的建設，為一體化目標成本管理提供有力的支撐。
1、建設適應集團一體化目標成本管理的信息管理系統。
由于電站集團下屬工廠的生產規模很大，雖按項目計只有數百個，但按涉及的材料條目計就有數十萬條，數據量巨大，如果靠手工計算，耗時長，效率低。從2005年開始，電站集團引進國際一流的信息服務提供商，開始了集團的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系統，為一體化目標成本管理的順利推進了重要的支撐作用。
目前，集團已成功開發了制造執行系統（MES），使各工廠的制造費用可以即時結算；開發了產品數據管理（PDM），在產品設計階段就能初步估算整個項目的成本；開發了戰略物資管控平臺，使大型物資的成本管控提高到集團的戰略層面。加上已經應用成熟的財務管理系統、采購管理系統和生產管理系統，整個信息系統已經為目標成本管理構建了非常完善的功能需求和服務體系。
2、推進數據的完整性、及時性及準確性。
通過基于WBS的ERP信息管理平臺，事中成本的管控功能得到了進一步的加強。目前各工廠原材料采購信息都反映在這個系統中，可以及時地查詢實際采購訂單，將不同時段實際采購價格與目標單價進行比較，分析原材料價格變化對目標數的影響，對下階段的采購提供指導意見，提出解決方案。
三、大型裝備制造集團一體化目標成本管理的效果
（一）成本持續降低，盈利能力不斷提升。
通過集團一體化目標成本管理體系的建設和組織推進，在新產品比重不斷增加、原材料價格逐步走高的前提下，集團主要產品成本持續地下降，盈利能力持續提升。從2007年實施目標成本管理至2012年底，實際結算成本累計比預算成本降低數億元。
（二）主要經濟指標不斷優化，市場競爭力不斷提高。
面對嚴峻的電力設備市場形勢，同行業的價格競爭激烈，電站集團在目標成本管理體系強力的支撐下，各項主要經濟指標保持良好。運營質量不斷提升，主營業務毛利率、應收賬款周轉率等指標也達到了國內同行的領先水平。
（三）加強了集團的管控，促進了管理水平的全方位提高。
在一體化目標成本管理體系的推進過程中，以目標成本管理作為依托平臺和契機，集團對各工廠的管控能力進一步提升，同時，也帶動了集團采購管理、存貨管理、資金管理、計劃管理、工時管理等管理職能的日趨精細化，軟實力進一步增強。在集團的排產計劃管理方面，電站集團建立了科學、合理的風險評估模型，合理地安排生產計劃和原材料采購，降低了原材料、在產品存貨的增加及資金的占用；在存貨管理方面，集團下屬工廠上海鍋爐廠通過目標成本管理，多渠道壓縮原材料、在制品，優化生產組織模式；在生產管理方面，集團下屬的各工廠根據近年來工藝革新、技術改進和實動工時的統計情況，梳理并完成新的工時定額標準制定，推廣了計算機報工系統，逐步實現了無紙化報工，提高了生產管理的效率和水平。
（作者：王玲 單位：上海電氣電站集團）
參考文獻：
[1]吳革， 張越.日本最賺錢的企業-豐田汽車公司的目標成本法解析，2004年第2期《現代日本經濟》.
[2]吳雪林.《目標成本管理》.年經濟科學出版社，2006.
