我們國家的軍工集團企業具備中央企業的性質，隸屬于國務院國有資產監督管理委員會，設計到核工業、航天、航空、船舶以及兵器等方面，他們是一類特殊的集團企業，在國家的支持下得到了良好的發展，規模也在不斷的擴大，但是，在發展的過程中也出現了許多的問題，財務風險的管控方面存在的問題較為突出，提升軍工集團企業財務的風險管控能力對軍工集團企業的發展非常重要。
一、軍工集團企業財務的風險管控方面存在的問題
（一）資產的管理以及控制預算方面較薄弱。目前為止，我們國家的軍工集團企業在預算的控制方面非常薄弱。一部分的軍工集團企業沒有專門的部門進行預算的控制，一些軍工集團企業在預算的實施過程中缺少有效的監控。而在資產的管理方面，軍工集團企對其下屬單位支出的固定資產的維護費用，沒有合理的控制，一方面是這些支出沒有歷史的數據，另一方面是歷史的數據含有的水份比較大。
（二）資金的使用率低。許多的軍工集團企業雖然成立了結算的中心或者是財務公司，但是結算的中心或者是財務公司沒有先進的管理模式以及先進的科學信息技術，集團企業的資金閑置的現象普遍的存在，沒有將資金應用于集團企業的優勢項目上。此外，集團企業的資金收支方面沒有完善和詳細的管理的制度，資金的管理缺少計劃。
（三）財務的控制方面不到位。我國大部分的軍工集團企業委派的會計主管，在工資方面、職稱的評定以及人事關系等方面都由軍工集團企業決定，財務人員在進行日常的財務監控以及日常的會計工作時，會受到分公司或者是子公司的行政領導的限制，失去了會計工作的獨立性以及原則性，有的財務人員會與所在的公司一起實施財務的欺詐，應對集團企業總部的檢查，這就使財務控制失去了應有的作用。
（四）對財務的考核與監督不到位。在對財務業績考核的方面，軍工集團企業對子公司經營的業績方面考核時，沒有客觀全面的考查，有一部分子公司在進行內部考核時，只是將利潤額以及銷售方面進行考核，各個子公司之間沒有比較，使得考核只是一種形式，沒有實際的效用。
二、提升風險管控的措施
（一）設置財務的組織機構。軍工集團企業財務的組織形式大致分為兩種形式。一種是母公司的模式，這種模式中，母公司財務的組織機構主要是領導以及管理的職能，母公司制定相應的財務方面的政策，管理與監控集團企業內部的財務工作與會計工作。另外一種就是主體公司的模式，主體的公司發展是軍工集團企業發展的核心，主體公司的財務部門是自身公司的財務部門，同時也是軍工集團企業的財務部門，在行使自己公司的財務職能的同時也監控軍工集團企業的財務情況。我國的軍工集團企業中，這兩種模式是一起存在的。在設計財務的組織形式時，要充分的根據軍工集團企業特點的不同來設計。
對于非重點的保軍型集團企業，可以采取母公司的模式。在這種模式中，軍工集團企業能夠擁有一定數量的子公司，而且這些子公司都具備一定的規模，軍工集團企業的財務部門可以傾向于對子公司的資金的管理、股權的管理、風險的管理以及預算的管理。當軍工集團企業趨向大型化的發展時，集團企業的功能也就傾向于資本的運作以及財務的管理。
對于重點的保軍型集團企業，可以采用主體公司的模式。這種重點的保軍集團企業的生產活動大部分是集團企業的總部直接進行生產，集團企業總部下屬的子公司的規模都相對較小，集團企業的總部往往只是關注子公司進行投資帶來的回報以及盈利的情況，在財務管理的方面主要是松散型的管控與緊密型的管控。
（二）搭建信息化的管理平臺。提高軍工集團企業財務風險的管控效率主要的方法是利用先進的信息系統。軍工集團企業在一般的情況下是按照集團企業的總部或者是國家的主管部門的要求而建立的信息系統，這些信息系統往往是不同的，這些信息系統中，一些數據會出現重復與交叉，這樣對工作人員的工作進行了無謂的增加。因此，軍工集團企業的信息化的管理需要立刻解決的問題就是將各種各樣信息的系統進行整合，能夠實現信息系統的兼容，能夠實現重復的信息共享。在這樣的基礎上建立的信息化管理平臺，借助信息的集中以及數據的集中，能夠使軍工集團企業下屬的各個企業做到信息、數據的集中以及透明化，每個企業的管理者都能夠通過網絡，在權限的范圍內實行實時的監控。借助建立的信息化管理平臺，能夠對控制權進行設定，使各個層級的權限得到明確，實現分權與集權的統一。
（三）建設監督管理的平臺。一方面，對財務人員實行委派的方式。規模較大的軍工集團企業派遣會計師或者是財務總監到子公司，會計師或者是財務總監代表集團企業的總部監督以及指導子公司資本的運營情況以及財務的管理問題。規模較小的軍工集團企業同樣也可以派遣會計師或者是財務總監。
另外一方面，完善監督與審計。軍工集團企業總部行使控制力以及知情權的手段就是監督與審計，軍工集團企業要對監督與審計進行充分的利用。軍工集團企業應成立獨立的內部審計部門，將監督與審計的工作貫穿在軍工集團企業活動的全過程中，實現全方位的監督與審計。
（四）加強預算的管理。軍工集團企業總部對子公司進行財務的控制可以依靠加強預算的管理來實現。軍工集團企業總部依據制定的發展戰略，將一段的時期中集團企業財務的目標確定，通過分解層層的落實到子公司，約束子公司的財務預算，同時對子公司預算執行的情況進行監督，集團企業的總部能夠最終決定子公司的預算。軍工集團企業應設立預算管理的部門，將各個子公司的預算進行審查，并根據子公司的預算情況制定集團企業的預算，在子公司的預算獲批后傳達給各個子公司，并指導子公司的經營活動。
此外，對制定預算之后的考核也是非常重要的。對子公司的預算制定以及執行的情況都要進行考核，預算制定方面的考核主要是考核預算的制定是否科學以及是否先進，是否符合集團企業的發展目標，預算執行方面的考核主要是考核預算執行的效果與預想效果的差異。
（五）防范投資的風險。在企業的財務風險中，投資的風險是必須引起我們重視的。我們可以采取量化分析的方法，在投資決策前，要對相關的風險有正確的認識，同時在實施的過程中控制風險，將風險降低的最小的程度甚至的降低到沒有風險。我們在運用量化分析的方法時，要把握下面的幾個方面：
1.時機要把握準確。如果要投資的項目較簡單，可以借鑒成功的經驗，就沒有必要采取量化分析的方法。如果要投資的項目不確定的因素較多，而且沒有成功的經驗可以借鑒，我們就可以采用量化分析的方法。
2.數據的收集問題。量化分析方法需要的數據包括許多方面，不僅僅是現在的數據，還需要歷史的數據、經濟發展的數據以及行業的數據等等。想要采用量化分析的方法，軍工集團企業就要持續的整理與收集各個方面的數據，建立數據庫，為采取量化分析的方法防范風險提供基礎。
要在根本上提升軍工集團企業財務的風險管控能力，必不可少的條件是集團企業的治理結構要健全，建立有效健全的治理結構，明確各部門的責任與權力，使各個部門都能夠各行其是，相互之間配合與制約，使軍工集團企業達到規范化的運作。
我國的軍工集團企業在國家的扶植下正在快速的發展，集團企業的規模也在不斷的擴大，但是，軍工集團企業在財務風險的管控方面仍存在不少的問題需要我們解決，我們在提升軍工集團企業的財務的風險管控方面，可以通過設置合理的財務的管理機構，搭建信息化的管理平臺，加快監督管理平臺的建設，同時在預算的方面進行嚴格的管理，防范投資帶來的風險。這樣，可以大幅度的提升軍工集團企業財務的風險管控能力，促進軍工集團企業的發展，實現軍工集團企業的經營目標。本篇文章提出的對策策略希望可以為軍工集團企業提升自身的財務風險的管控能力提供參考的建議。
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作者簡介：劉 梅
