企業(yè)財務(wù)管理一直是一個企業(yè)范疇中重點內(nèi)容，是一個企業(yè)發(fā)展、運營的血液，對于任何一個企業(yè)而言，無論規(guī)模大小，財務(wù)管理的混亂都是難以想象的噩夢。
冀中能源集團是一個大的企業(yè)集團公司，目前已經(jīng)躋身于世界500強。在公司這幾年的財務(wù)管理的工作中，筆者也在不斷地思考和總結(jié)對于像冀中能源這樣不斷壯大和發(fā)展著的企業(yè)，什么樣的財務(wù)管理理念才能更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。
現(xiàn)代企業(yè)管理中，我們要有創(chuàng)新的思維，動態(tài)的全面理解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，我們的業(yè)務(wù)活動需要全方位的實時性的理財管理戰(zhàn)略，需要把管理變成控制決策。在確定一個戰(zhàn)略的成本是否合理，可以先分析投資回報率與企業(yè)的負債比率之比。制定戰(zhàn)略，一定要從回報率和企業(yè)自身的負債上來考慮。一個企業(yè)往往在制定戰(zhàn)略時，往往只看到戰(zhàn)略的回報，而忽視了企業(yè)所必須承擔(dān)的負債成本，就會面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險。許多大公司，往往在制定一個發(fā)展戰(zhàn)略后，卻忽視了負載成本，結(jié)果就是資金鏈短缺，舉債困難，最后無奈破產(chǎn)。銥星公司就是個典型的例子。它在20世紀80年代和90年代年間，發(fā)展十分迅速，甚至成為全球第一大衛(wèi)星制造與發(fā)射公司。然而，90年代之后，卻不計負債成本，發(fā)射了大量的衛(wèi)星，最終因為舉債困難，于2003年倒閉，就如一顆流星般隕落。
一個企業(yè)的財務(wù)部分的主要工作就是管理資金。具體來說，財務(wù)管理涉及到兩職能：第一項職能就是籌集資金，以滿足企業(yè)現(xiàn)在和未來對資金的需要；而第二項職能是對經(jīng)營單位的經(jīng)營成果進行記錄、監(jiān)督和控制。
現(xiàn)金預(yù)算在財務(wù)管理的觀念中，必須要時刻理解和把握。現(xiàn)金預(yù)算，顧名思義，它包括企業(yè)在整個預(yù)算期內(nèi)的現(xiàn)金收入和估計的現(xiàn)金支出，同時它也反映了在一個預(yù)算期內(nèi)（通常為一個月）產(chǎn)生的現(xiàn)金收支的情況。實際的現(xiàn)金預(yù)算包括了每月的借款和還款。一個企業(yè)為了維持日常的經(jīng)營，通常要保證固定數(shù)量的流動資金，我將其稱為保證流動資金，當企業(yè)的實際流動資金數(shù)目低于這個限額時，企業(yè)就必須從銀行借入資金。如果企業(yè)的現(xiàn)金結(jié)存高出這個數(shù)目，就會有顯著的留存資金，企業(yè)可以利用這多余的部分降低貸款現(xiàn)金。
要時刻為企業(yè)做好財務(wù)分析，不僅僅是一份報告。作好財務(wù)分析不僅僅是賬面上的報告或做一個周期性的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，是評價財務(wù)指標、衡量經(jīng)營業(yè)績的重要依據(jù)，挖掘企業(yè)潛力，改進工作，實現(xiàn)理財目標的重要手段和策略，也是合理的實施決策的重要步驟，不可或缺。財務(wù)預(yù)測警告體系也需完善，及時監(jiān)控企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動，我們在企業(yè)中發(fā)現(xiàn)和糾正管理活動的重大失誤和波動，然后也要及時的發(fā)出警報，必須建立免疫機制，在企業(yè)運營的過程中不斷提升企業(yè)抵抗財務(wù)風(fēng)險的能力。現(xiàn)代企業(yè)管理中，我們要有創(chuàng)新的思維，動態(tài)的全面理解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，對我們業(yè)務(wù)活動需要全方位的實時性的理財管理戰(zhàn)略，需要把管理變成控制決策。
要在財務(wù)報告的基礎(chǔ)上，對財務(wù)報表數(shù)據(jù)進行深度的整理、比較、分析。在企業(yè)經(jīng)營的過程中，最可怕是我們對預(yù)感、猜測和直覺的依賴性，報表數(shù)據(jù)為企業(yè)財務(wù)預(yù)測、決策和可行性的計劃提供有用的信息，而不能一味地猜測和疑惑。財務(wù)管理需要我們發(fā)掘企業(yè)管理中存在的問題和經(jīng)營面臨的困難，然后做出可行性報告，為企業(yè)下一步的行動提供依據(jù)和指導(dǎo)。
財務(wù)管理要體現(xiàn)出成本管理的思想，其核心目標就是降低成本。降低成本在某種程度上而言是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或者說公司結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化趨向。結(jié)構(gòu)優(yōu)化從而改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，這也是成本不斷降低的源泉，這代表了財務(wù)管理中的“源流管理”思想，它也是現(xiàn)代財務(wù)管理“不斷改進”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現(xiàn)，這是對成本管理第一個目標的闡釋。第二個目標就是成本管理的多角度、無企業(yè)邊界的特點。成本管理的多角度要求在進行財務(wù)管理的過程中要注意角度，在特定的問題域內(nèi)要盡可能擴充求解域，成本管理是多維的不是單方面的，甚至不是企業(yè)本身內(nèi)部就能全部涵蓋的，要突破企業(yè)，從更大的高度來實現(xiàn)成本管理的目標。
特別需要重視的是，財務(wù)管理目標的制定要突出風(fēng)險控制的重要地位。在會計成本理論中，對風(fēng)險的重要地位作出了詳盡的說明，特別是這些年來筆者在冀中能源的實際體會，良好的風(fēng)險控制對企業(yè)特別是發(fā)展中的企業(yè)來說是至關(guān)重要的。當前的經(jīng)濟形勢下，我們更是要注意風(fēng)險對戰(zhàn)略的影響。沒有任何財務(wù)戰(zhàn)略是絕對無風(fēng)險的，正如企業(yè)的戰(zhàn)略是不斷保持變化的，只有與企業(yè)市場的需求始終保持零距離的戰(zhàn)略才能促進戰(zhàn)略目標的可持續(xù)發(fā)展。
眼下的經(jīng)濟形勢，不僅是一個挑戰(zhàn)，對于發(fā)展中的企業(yè)而言更是一個重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。如果能在新的形勢下培養(yǎng)優(yōu)秀的財務(wù)管理理念，這不僅讓多個人做好本職工作，對于企業(yè)保持持續(xù)健康發(fā)展也是非常必要的。
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作者：宋世魁
