一、引言
近年來，隨著國內宏觀經濟形勢的大起大落，房地產作為我國經濟的支柱產業成為公眾關注的焦點。面對寒意漸濃的市場，各大房地產公司紛紛從外部策略和內部管理上做出調整、變革，可以說既有管理創新、組織創新、營銷創新也有產品創新。“共享服務中心”是大型房地產企業管理模式的一個發展方向。財務共享服務中心服務于現代大型企業集團，具有如下優勢。
1、支持企業集團的發展戰略
隨著經濟全球化的推進，越來越多的企業集團實施了全球化擴張戰略，并迅速在世界各地建立了分（子）公司。同時，伴隨著企業集團的不斷擴張，在全球建立分（子）公司的同時，也建立了相應的財務組織，使得企業集團財務管理形成了一種分散式的財務核算及管理模式。分散式財務管理模式不僅使得財務管理效率低下，而且使成本大幅增加，制約了企業集團發展戰略的實施。而財務共享服務模式將分散在不同分（子）公司的共同業務提取出來，放在財務共享服務中心完成，使得幾百人在不同的分（子）公司完成的工作（登記總賬等），只需由一個共享服務完成，從而提高了財務核算的效率。
2、強化財務管控
隨著企業集團規模的擴大，分散在全球不同國家的分（子）公司財務組織是相對獨立的。由于不同分（子）公司財務核算和財務處理的不一致性，各分（子）公司的財務狀況和經營成果須通過報表層層匯總到集團總部，使得集團管理者很難監控基層業務單位及分（子）公司的財務狀況和經營成果，從而導致整個集團運作效率低下，資源配置協同難度較高。在財務共享服務模式下，服務中心通過制定統一的財務核算標準和核算流程，實時生成各分（子）公司的財務信息，并通過網絡為各分（子）公司和集團總部的管理者監控提供支持。
3、降低財務管理成本
Deloitte咨詢和國際數據公司通過對50家《財富》500強企業的調查表明，財務共享服務項目的投資回報率（ROI）平均為27%，員工人數可以減少26%。
“共享服務中心”已經在金融企業中普遍存在，金融企業前臺業務處理效率高、信息化程度高是大家有目共睹的。目前，房地產企業為了提高業務處理效率、降低人力成本，也開始把目光投向“共享服務中心”的建設。共享服務中心是指與集團直接經營活動（前臺）相對分離，并為前臺業務提供服務和支撐的業務部門，也可以稱之為“后臺”。
本文中，筆者將根據多年房地產企業集團財務管理、信息化管理的經驗，針對房地產企業“財務共享服務中心”的建設思路、建設內容、運作模式進行探討。
二、房地產企業財務組織、業務管理現狀及分析
1、房地產企業財務組織、業務管理現狀
目前國內大型房地產公司的組織結構一般為三個層級：集團公司、地區（城市）公司、項目公司。相應地，財務組織也分為：集團公司財務部門、地區（城市）公司財務部門和項目公司財務部門。就業態而言，房地產企業往往會涉足的多個領域，如：住宅、購物中心、酒店、寫字樓、高爾夫球場、餐飲等。不同的業態的核算對象、科目會有不同，但是財務流程是可以通過標準化實現集中操作的。房地產企業財務部門的主要工作可分為以下幾類。第一，收、退款業務。收款項包括收業主的房款、認籌金、誠意金、租金等；退款項包括退業主的面積差、稅費、認籌金、誠意金等。第二，支付業務。支付業務范圍包含：行政費用報銷、合同或非合同支付、營銷費用付款等。第三，資金劃撥業務。主要是企業內部的資金調度。第四，不涉及資金收支、需前臺提供賬務處理依據的業務。主要包含：非常規會計期間計提的稅費，如土地使用稅、城鎮土地使用稅、房產稅、印花稅等；利潤分配；期末需計提的減值準備；根據年度預算在年末計提待發生的銷售費用、管理費用等。
2、分析
上述財務工作可以歸結為：收付款、資金管理以及背后的核算管理。目前房地產企業每個層級的財務組織都有這些職能。在現有管理模式下，每個層級都須設置一定數量的財務人員，溝通成本、管理成本都比較大，由此造成的標準不統一、數據錯漏、操作失誤等問題也比較多。
不少大型房地產企業已經意識到這個問題，并已經在積極探索解決之道。通過考察這些業務操作過程，可以看出，除了收款和一些小額支付款外，其它財務業務的標準化程度較高，是可以集中于后臺操作的。目前，已有個別房地產企業著手實施了“財務共享中心”的建設工作，并已經取得成效。可以預見，在不久的將來，會有越來越多的房地產企業會步入“財務共享中心”的建設道路。
三、房地產企業“財務共享服務中心”建設思路及內容
房地產企業“財務共享中心”建設思路為：將主要從事賬務處理的財務會計工作與為企業進行投、融資管理、提供決策依據的財務管理職能分離；將那些可標準化、大批量、專業要求高、大量重復特點的業務納入財務共享服務中心的工作范圍。對需要直接面對客戶、外部單位和部門的收款、融資、稅務事項、付款審核、預算控制、財務年檢、稽查、審計等地域要求比較高的業務處理保持不變。
房地產企業“財務共享中心”建設的核心工作：集中核算、集中資金管理。“集中”既指業務操作的集中，也指辦公地點的集中、人員的集中。因此，需要對組織架構、業務流程、辦公地點等做出重新安排。
1、財務組織架構、業務流程升級
按照專業化、標準化、流程化、集約化的標準來調整財務內部組織架構，將從事標準化工作的會計核算人員從成員單位中分離出來，并歸屬到財務共享服務中心，各地區（城市）公司、項目公司原則上不再設置會計核算人員，只應設立相關對接崗位（如：財務票據管理員等），負責原始票據的合法性、合規性審核，并掃描上傳轄內有關財務數據到后臺，使得會計核算工作全部集中到后臺，后臺按專業崗位進行分工作業，一個會計人員可以處理幾個單位或地區相同崗位的業務，實現由財務共享服務中心集中處理各地所有項目的基礎性核算服務，有效控制成本與風險。
2、財務系統升級
在組織架構調整之后，為了適應“共享服務中心”管理模式，一般須對公司財務系統進行流程、功能、性能方面的升級改造。對于現代企業來講，財務系統平臺的穩定性及功能能夠滿足業務運行要求是建設財務共享服務中心的必要條件之一，如系統功能、流程、性能滿足不了業務運行要求，財務共享服務將無法有效運營。
3、影像掃描系統建設
組織架構和系統流程調整完成后，財務共享服務中心面臨的另外一個矛盾就是集中辦公的要求與原始憑證分散產生的矛盾，為此，影像掃描系統的建設是十分必要的。影像掃描系統建成后，各地區、各項目產生的原始憑證可以掃描形成電子化文件，并傳送至財務共享服務中心，解決了實物文件傳遞的安全性、準時性以及文件審閱的方便性問題。通過此系統的應用，審批人可以在財務系統中直接點擊影像鏈接查看相關憑證影像附件。同時，節省了許多不必要的快遞費及紙張的費用。影像掃描系統的建設對財務共享服務中心業務處理規模效益形成了有力支撐，使房地產企業能在較低的成本和較小的風險下，擴充了業務處理能力，提高了運營效率。
4、業務信息系統接口
房地產企業中，以住宅業態為例，所用到的業務信息系統包括：售樓管理系統、租賃管理系統、物業管理系統、停車場管理系統、人力資源管理系統、房地產項目管理系統等。這些系統中的收支業務都需要與財務共享服務中心的財務管理系統做好對接工作，以實現業務處理的自動化。
四、房地產企業“財務共享服務中心”建設風險
1、人才流失風險
財務共享服務中心要求財務集中管理，打破了傳統的分散式財務管理模式，實現財務會計與管理會計的分離。建設初期要將財務管理職能獨立出來，這會引發組織架構及各級財務職能重新定位和劃分，往往需要從各地區（城市）公司、項目公司調動財務人員到后臺做基礎會計核算服務工作；對于老員工來說，會產生工作地點不便、工作性質較單一的感受，甚至因職務級別下降等問題，導致員工離職率提高。
2、業務流程變更風險
財務共享服務中心建設要求根據組織職能的變化進行業務流程變更并加強業務—財務一體化建設，提高業務—財務協同性。流程設計不合理將導致共享中心的服務效率低，嚴重影響企業的運營效率。企業前后臺財務要共同參與業務規劃和流程設置，以提高流程變更的合理性。
3、IT系統建設成本提高風險
財務共享服務中心通常都是借助IT系統（財務系統、影像系統等）來實現，系統實施建設、系統升級優化、系統一體化接口建設及系統維護等要求專業財務信息化人員專門負責管理，并保證系統硬件及網絡設備滿足系統穩定運行要求，相對應的IT系統建設成本會比原先提高不少。
五、結論
前、后臺業務分離是房地產、基礎設施投資企業的一種管理創新，是管理模式的創新、組織結構的創新和經營理念的創新。這種全新的營運模式有利于房地產企業構建新型的業務組織體系，把自身的優勢資源和管理能力集中在核心業務領域，以提升核心競爭能力。
作者：張建龍
