一、預算管理概述
（一）預算管理的概念
預算是指以企業戰略為導向，對未來一定時期各項收入與支出、經營成果及其分配、資金取得和投放等經營活動的具體安排，預算管理一般分為預算編制、執行、分析、調整、考核、獎罰等環節，分別進行計劃、協調、控制等管理活動，是系統性、綜合性很強的現代企業管理模式。
（二）預算管理的作用
預算管理是企業管理最基本要素，也是最重要的元素，企業預算管理水平在很大程度上代表著綜合管理水平。全面預算管理在有效規劃和銜接未來、實施戰略、合理安排資源、完善管理機制、協調各部門業績、考評業績方面有著非常重要的作用。目前現代企業間競爭主要是軟實力的競爭，而全面預算管理能力是企業軟實力的重要組成部分，提高企業軟實力就要著力培養和提升企業的全面預算管理水平。
（三）預算管理實施影響因素
1.認識程度。首先應在企業內部宣傳全面預算管理的重要作用，與各單位、各部門的關系，提高全體員工對全面預算管理的認識。
2.引入時機。引用最佳時期分別為：一是企業規模不斷擴大，通過日常和事中、事后控制不能有效掌控時；二是當企業財務事前管控度不夠時；三是當企業計劃與資金配備銜接不良時。
3.內部環境。一個企業是否具備了實施全面預算管理的內部環境包括了以下因素：戰略管理是否到位；績效管理是否有效；組織架構及崗位職責是否清晰；計劃管理有否有效；各項成本費用是否有控制標準；會計核算是否準確，會計信息化程度是否能滿足全面預算管理的需要。
二、全面預算管理的流程及階段性要求
全面預算管理包括預算編制、預算執行與監控、預算調整、預算分析、預算考核等階段。
（一）全面預算的編制工作
集團預算編制在時間上一般采用采用滾動預算方法，以一年為一期，每季度滾動一次。在地域上一般以區域為單位采取逐級編制，逐級匯總的辦法；預算編制采取自下而上和自上而下相結合的原則，參照上年度財務決算的經營實績，結合預算年度集團戰略及經營目標、各區域、各分子公司經營目標作為本年度預算表編制的依據。
集團所有業務均應納入預算。具體包括：業務預算（市場營銷宣傳預算、采購預算）、財務預算（利潤預算、現金流預算）、資本預算等。預算編制一般由集團董事會根據集團的發展戰略及預算年度的總體經營目標、對各區域及各區域下屬分、子公司提出預算年度的經營目標，各區域分、子公司按職能、部門進行分解后報各分、子公司財務部進行匯總，各分、子公司財務部對其進行審核并提出質詢，審定后報區域匯總及審核，由區域審核后上報集團預算部，預算部進行初審，并提出質詢，經過和區域、及區域下屬分、子公司自下而上及自上而下修訂后報集團總裁辦、董事局審批。
（二）全面預算的執行、監控
集團各區域、各區域所屬分、子公司、集團各職能部門是全面預算的執行機構。區域的第一負責人及區域下屬各分、子公司第一負責人、集團各職能部門的負責人為該預算責任單位預算執行的直接責任人； 全面預算執行控制方法原則上依預算金額進行管理，同時運用、項目管理，不同、項目之間不得相互充抵。
預算執行監控體系實行四級監控體系：
一級監控：預算執行機構自控。由各責任中心的負責人和各單位、部門的負責人負責具體業務預算標準執行的督促和控制，根據本部門、本公司的責任預算控制資金及成本支出。
二級監控：財務部門審核監控及集團營運部門、集團預算部門對經營過程中預算執行的監控。由各級財務部門預算管理崗及營運部門依據預算標準對預算執行部門的各種經濟行為實施事中審核。
三級監控：高層審批監控。由董事局（績效管理委員會）對各預算責任單位達到一定量的超預算行為進行審批控制；
四級監控：內部審計部獨立監控。通過不定期抽查、流程穿行測試等方式對單筆業務的預算執行控制情況和預算體系的制度有效性實施監控。
預算執行的監控通過對收入、費用的預算執行數據的分析、對比、通過對分、子公司的市場合同臺賬、對財務部財務業務記錄的核查、對財務部未記錄但由臺賬、合同佐證的資料進行核查，對現場進行察看、詢問相關部門及經手人等方法，達到對預算執行過程進行事中監控的目的。
（三）預算調整
企業預算編制完成后應嚴格執行，但在實際執行中情況發生變化，甚至發生重大變化導致原來預算無法執行時，應考慮調整預算。對于下達的預算，一般不予調整，只有出現特殊情況后方可調整，相關預算責任單位發生如上調整事項時，應提出申請，按規定流程報批。
（四）預算執行分析
各預算責任部門應根據本部門預算執行情況，分析下期工作重點；并將本部門預算執行情況反饋給財務部門。各預算責任單位財務部門年未應向集團預算部報送經和商務部核實的本年未應收應付項目表、本年度付上年度費用項目表及其它集團通知需報送的資料表格，并經本單位財務負責人及門店負責人簽字確認。
對各區域及區域下屬分、子公司財務部門的預算執行分析進行匯總、審核并提出質詢，對預算偏離度10%以上的項目進行核查，分析原因，匯總后報送集團財務總監。每季度未建議召開季度預算分析會議，針對各單位的預算執行情況提出建議。董事局應定期召開會議，聽取公司預算執行情況的分析報告、預算考核報告以及制度建議等；并溝通公司預算執行情況，確定工作重點，針對存在的問題，及時進行協調，督促、幫助各部門積極完成預算。
（五）預算考核評價
凡是不與薪酬、獎罰掛鉤的預算都是難以執行的預算，只有與獎罰掛鉤，預算管理工作才能嚴格執行。為了達到有效考核的目的，預算考核應和績效考核結合起來，按同一時間周期共同進行考核，把預算執行情況考核放到與績效考核同等重要的地位。全面預算考核的流程如下。
1.集團公司預算執行考核部門制定各區域分、子公司預算執行考評標準；
2.考評期初，集團公司財務中心預算部門在審核分、子公司按年初制定的預算標準或經過調整的季度預算指標的基礎上制定考評期的預算指標，并上報董事局審議；審議通過后向各區域及各區域分、子公司下達后執行；
3.考評期末，集團公司財務中心將每月的全面預算執行情況及考核意見交董事局審議，董事局審議考核意見通過后交由集團績效考核小組執行，對相關責任部門、責任人進行考核。集團總裁辦針對預算執行情況組織績效分析會針對各區域、門店的財務狀況和經營狀況進行研究、分析。集團人力資源中心和財務中心組織下屬機構做好績效獎金的測算和發放工作。
三、結束語
企業應把全面預算管理工作深入下去，把全面預算管理工作滲透到企業的日常營運管理當中，并分解到單位、部門、個人，實行財務、營運一體化，其應采取切實可行的行動對未來的資源分布、目標實現做出具體的安排。在實行全面預算編制階段做好全員參與的動員工作，充分考慮到所編制預算的可執行性，不讓預算流于形式；在預算執行階段抓緊對預算執行的跟蹤反饋、確保在執行過程中不偏離目標；對預算執行的結果進行正確分析，及時糾偏，并在最后用預算考核來強化預算及其執行。全面預算管理是把“雙刃劍”，實施好可以有效地為企業的未來服務，對企業未來的發展起到良好的推動和支撐作用；實施不好可能會對企業的未來產生束縛作用，甚至嚴重影響企業的生產經營。企業進行全面預算管理應牢牢把握為未來服務的宗旨。
參考文獻：
[1]趙仲杰.新全面預算管理實務與操作[M].昆明：云南大學出版社，2010.
[2]唐致霞.淺析集團公司全面預算管理方案的實施[J].財務會計，2012（06）.
[3]章家瑞.企業全面預算管理理論與實踐初探[J].新西部，2012（12）.
作者：于佳容
