來源：《新理財》 作者：陳艷紅 王棣華
海爾集團內部控制系統除了諸多可借鑒之外，也存在財務控制和會計控制如何再上新臺階的問題。海爾集團的成功經驗并不一定適合所有企業，管理者需要根據自身企業的具體情況進行具體分析，不照搬照抄
海爾集團創立于1984年。
23年來持續穩定發展，己成為在海內外享有較高美譽度的大型國際化企業集團，產品從1984年的單一冰箱發展到家居、通訊、軟件、金融等各個領域。
海爾集團的發展經過了四個階段（圖1）。正是得益于健全的內部控制系統，海爾集團在短短的幾年間成為國內家電行業的旗艦，成為較早走出國門并在國外享有很高知名度的中國企業。目前，海爾集團旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，并已建立具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡，全球營業額超過1000億元。
圖1 海爾集團發展四階段
名牌戰略階段 多元化戰略發展階段 國際化戰略階段 全球化品牌
1984-1991 1992－1998 1999－2005 戰略階段
2006－
組織結構
企業組織結構屬于COSO內部控制框架中的控制環境范疇，它直接影響到企業內部控制的貫徹與執行。企業經營規模擴大或實施多元化經營戰略時，出于效率經營的需要，調整組織結構，從而促進內部控制變革。從某種程度上說，企業組織結構的變遷推動了內部控制的健全與發展。
在海爾發展的23年中，為了營造使企業不斷創新的機制，保持企業的高效運作和對市場的快速反應能力，其組織結構經過了一系列動態的調整（圖2）。
圖2 海爾集團組織結構變遷
直線職能制 事業部制 事業本部制 業務流程再造
起初，海爾實行直線職能制。隨著海爾銷售額的日益擴大，這種職能型組織結構使得公司高層領導者工作繁雜，無暇深入研究和妥善解決生產經營中的戰略性問題。
從1994年開始，海爾開始采用事業部制的組織結構。然而，對于各個事業部來說，事業部制組織結構仍是集權式，不利于事業部的長遠發展。
于是，海爾再次對事業部制進行了調整，建立了事業本部制組織結構，即在事業部的基礎上成立了兩級利潤中心，一級成本中心。集團總部下設集團本部一級利潤中心，本部下設事業部二級利潤中心，工廠為成本中心。在兩級利潤中心，集團本部是很重要的協調部門，重要的利潤職能在二級利潤中心。
隨著企業外部環境由賣方市場向買方市場轉變，海爾再次調整組織結構即業務流程再造，將事業部下面的職能部門合并。增設海外推進事業總部、海外銷售事業總部等；由集團總部配送財務人員管理各本部財務。
經過業務流程再造后，海爾的每一個本部都是利潤中心，部門與部門之間、上下流程之間、上下公司之間都是市場關系，把海爾的外部市場壓力轉化為內部市場壓力，解決了海爾集團規模擴大后如何繼續保持創新能力的矛盾，并為每個員工提供了個性化創新空間，以滿足客戶個性化需要。
三方面框架
授權和責任
海爾集團非常重視經濟業務的授權審批權限。在集團內部，一般授權與特定授權有嚴格的界限和責任，每類經濟業務的完成都需要經過一系列相應的授權批準程序。同時，集團內部還設有與授權審批權限相匹配的檢查制度，以保證授權后所處理的經濟業務的工作質量。除了在授權上的嚴格限制外，海爾還設立了一套層次分明、內容完整、責任明確的目標計劃體系。每年12月，集團公司都會根據市場變化情況和本年度目標完成情況，制定下一年度的總目標，然后將總目標分解到各個部門，由各個部門再分解為月度目標和計劃，依此類推，直至將總目標分解到每個崗位、每個員工每天的工作項目和責任。在海爾內部，每名員工既是責任者又是管理者，從而將傳統的企業管理是少數人的事轉變為全體員工的事。這種全方位的管理使管理的各要素全部處于控制之下，使各項管理工作都確定了主管人、責任者、配合者、審核者、復審者、工作程序等，使企業成為責權明確的組織管理系統，通過自控、互控和專控形成了嚴密的控制系統。
財務控制體系
海爾采用了SAP公司提供的ERP系統。實施ERP后，顧客訂單不但1天內完成“客戶——商流——工廠計劃——倉庫——采購——供應商”的過程，而且準確率極高。對于每筆收貨，掃描系統能夠自動檢驗采購訂單，防止暗箱收貨，而財務在收貨的同時自動生成入庫憑證，使財務人員從繁重的記賬工作中解放出來，進行真正的財務管理與財務監督，效率與準確性比以前有了很大提高。
質量控制
企業管理的最大挑戰，就是在事情出現不好的苗頭時是否能夠采取果斷措施轉變員工的思想觀念。在海爾的經營理念中，次品就是廢品。建廠之初，面對76臺質量有問題的冰箱，張瑞敏毅然做出了有悖“常理”的決定，把所有不合格冰箱當眾全部砸掉。伴隨著大錘的陣陣巨響，海爾人的質量意識真正地覺醒了，依法治廠的觀念滲透到了每一位職工的心中。
市場需求使海爾確定了提高產量的目標，但是要在產量增加的情況下確保質量，必須在質保體系外強化對過程的控制。于是，海爾正式提出并形成“日事日畢、日清日高”管理控制系統。它是海爾冰箱公司在管理實踐中不斷創新、逐步提煉總結形成的一種有效的企業內部經營管理體系。
經驗總結
海爾集團內部控制的實踐經驗，可以總結為以下幾方面。
一是非常重視組織結構的調整。
從職能型結構調整到事業部制組織結構，又發展到事業本部制組織結構直至現在實施的企業流程再造，海爾的組織結構總是隨著企業發展的需要處于動態變化之中，從根本上解決了企業創新的內部動力機制問題。
二是有嚴格的授權和責任控制系統。
授權可以使企業的整體工作分解成若干個部分，每個部分各行其職，使每個個體既是權力行使者，同時又是責任承擔者。在海爾集團內部，每類經濟業務都有嚴格的授權批準程序和相應的檢查制度，以保證授權后所處理的經濟業務的工作質量。此外，海爾集團的組織架構清晰合理，公司中的每一個部門分工明確，責任清楚，這從根本上保證了公司日常業務的正常運轉，有利于不同部門之間的合作，對公司整體業務有促進作用。
三是以ERP財務控制體系作為內部控制的核心。
財務控制作為公司整體內部控制的核心，對公司其他部門起著監督和控制的作用。ERP軟件的合理運用可以幫助企業內部業務操作合理化，同時運用功能豐富的協作/合作技術可以幫助企業在跨合作企業群體和貿易伙伴之間提高管理水平，擴展企業競爭空間和提高綜合能力，將廣闊的網絡商機和傳統信息系統中的企業資源信息有效地結合起來。實施ERP財務控制系統后，企業、客戶、供應商、交易商和企業員工以前所未有的方式透過網絡結合在了一起。
四是具有嚴格的質量控制措施。
質量是企業的生命，任何企業要走品牌戰略的發展道路，質量就永遠是生存之本。
五是擁有完善的人力資源控制體系。
完善健全的內部控制制度僅是企業成功的保障，企業成功的關鍵在于人的執行與否以及人執行的效率和效果。有制度而不執行等于沒有制度，執行的效率很低也等同于沒有制度。因此，具有完善內部控制制度的企業要想提升競爭力，就必須提高員工素質，加強人員培訓，提升勞動者技能水平，增加人力資本存量，從而提高智力資本要素對企業發展的貢獻率。企業中流傳一句話：“短期看產品，中期看項目，長期看人才”，這足以顯示出人力資源的重要性。
六是企業文化建設，使每個員工都能自覺自愿地去執行各項規章制度。
海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，創新伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
（陳艷紅系東北財經大學2006級財務管理專業研究生，王棣華系東北財經大學內部控制與風險管理研究中心教授。）
