作者 屈麗麗
對話嘉賓：
劉明：體壇集團CFO（之前為北京源訊科技發展有限公司CFO）
趙桂林：SOHO中國有限公司CFO
相似的經營收益、相似的財務收支、接近的市場份額、同樣的全球化競爭環境。但是，不同的企業因對財務規劃、資金利用的戰略差異化，導致完全不同的戰略收獲。
正如IBM全球高級副總裁兼首席財務官Mark Loughridge所指出的：“當對財務的需求不斷擴展時，CFO面臨著既要提供穩定、高效的財務環境，同時還要能夠靈活地對日新月異的業務環境做出快速響應及反饋?！?br />
對于身肩重任的企業CFO來說，是只滿足于對企業歷史財務信息的報告，確保合規（符合各種法律法規及會計準則），還是轉變到為企業提供預測性洞察，并共同做出決策制定呢？財務部門的角色定位正直接關系到企業組織的生命力以及在市場上的競爭力。
降低結構復雜性
IBM在其報告《敏銳的CFO》中指出：企業需要降低結構復雜性，從而有效地推動貫穿企業全部業務的信息整合。這是企業實現洞察的第一步。
它可以通過標準化、簡化以及優化程序來實施，如采用常規的、簡化的流程以及數據/信息標準。另外，還可以通過減少ERP系統的數量，合理地選擇財務預算/預測工具，以提高信息的集成與洞察的提供。
《中國經營報》：你認為目前企業結構的復雜性對財務組織參與企業決策的障礙有多大？通常你們是怎么克服的？
趙桂林：我認為IBM在報告中提出“降低結構復雜性”這一點是非常有價值的，在我們的企業實踐中深有體會。
人們可能會有一種思想：就是隨著企業的擴張，機構的龐大，就該建立起越來越多的制度，認為只有復雜而完備的制度才能控制風險。而事實上，太復雜的制度得到真正執行的比率并不高，人們往往會忽略了關鍵的風險控制環節。
正是有這樣的考慮，我們公司一直強調要簡單化管理，規則定得越簡單越好。
不過，對于大多數的國內企業來說，是否要降低結構的復雜性，要取決于公司發展的不同階段。有時，這也與行業有關系，如運營模式比較單一的制造業可能會不斷升級或引進新的ERP系統，這時就會注意淘汰掉舊有的系統，但對于房地產企業來說，運營模式不是一成不變的，這樣我們從市場上買到的ERP通常要對系統進行50％以上的更改才能使用，而更改的成本很高，系統升級的難度也很大。
劉明：在我看來，公司架構并不能成為信息溝通不暢的障礙。在我們收集的很多對公司有用的信息中，包括外部信息與管理信息，都會通過有效途徑到達公司的主管部門。
而且，通常在跨國公司里面，大部分信息并不需要反饋到最高層，層層負責制的存在使信息到達某個負責部門時就被處理了，因而不太會發生由于結構復雜性影響信息整合的情況。
這種降低結構復雜性的提法可能比較適合那些在國外經營的跨國公司，或者經常尋求企業并購的企業或集團。
進行預測性洞察
IBM在其報告《敏銳的CFO》中指出：CFO要增強預測性洞察，重新調整工作重點，與企業合作，靈活地在風險、增長和效益這三個最重要方面中提供洞察。
CFO作為公司信息與資產的保管人，要及時了解企業其他部門中的一些商機，以便為他們提供幫助或與他們合作。
更有甚者，CFO應該幫助每一位管理人員完成數字化桌面上的績效報表。而他自己，要盡量將少量精力花費在數據收集和報表上，將更多精力用在進行規劃和控制上。隨著競爭導致的利潤縮減，CFO要幫助企業將文化從規避風險轉向管理風險。
《中國經營報》：你認為CFO如何才能承擔公司“信息與資產的保管人”這一角色？在風險控制、業務增長與效益提升這三個關鍵問題上，目前企業是如何進行預測性洞察的，有哪些成果？還有哪些缺憾？這些缺憾需要怎樣的系統配合才能得以改進？
趙桂林：信息與資產的保管人，大家都很好理解，但我想強調“信息”并不單純指財務數據，還包括大量的企業內外信息。在競爭越發復雜化的行業，內外信息相對于財務數據對企業的重要性會更大。舉例來說，法律規則或行業政策的變化，會導致企業合規管理上的問題，甚至是從業資格的有無。單純依靠財務數據做出的判斷，通常并不準確。
從財務部門與企業協作角度來說，財務部門如何與業務部門進行溝通協作，是當前財務工作非常突出的環節，這在公司風險控制方面尤其重要。以我們公司為例，業務部門在簽訂合同前，都要進行“會審”，即業務部門提前通知有資格參加內審的相關部門及其負責人，這些部門會從財務、稅務、法律等各角度提供意見（對于上市公司來說，可能還要考慮是否存在關聯交易等問題）。這個流程下來，公司就能對該筆業務有一個預測性判斷。
在有關未來績效的預測方面，有一項工作是很典型的，就是我們對銷售人員的績效鼓勵都是在對未來銷售進行預測的基礎上進行的，沒有這些預測數據的基礎，績效鼓勵的效果就不明顯，甚至反過來會影響銷售。
不過，財務部門或者CFO是否參與企業決策，多大程度上參與企業決策，更多是由企業系統，董事會或CEO來決定，而不是CFO本人的單邊想法。
劉明：在我看來，財務部門應該更強調合規性與遵循性，目前中國95％以上的企業都是這么做的。
因為CFO能在多大程度上預測企業的發展并不好說，而預測發展以及為企業把握方向更多的是CEO的責任，CFO要做的是做CEO的堅強后盾，并盡可能規避風險。
IBM報告中提到CFO要進行預測性洞察，可能更多地針對的是那些在遵循性、合規性方面已經做得非常好的企業，而對于目前環境下的中國企業，包括本土企業以及在華經營的跨國公司，做好合規性并最大限度地規避風險是CFO最緊迫也是最重要的工作。
財務人員的聘用和管理
IBM在其報告《敏銳的CFO》中指出：改進風險管理，參與企業未來發展戰略，為企業優化決策提供支持，優化成長機會和業務績效，為企業創造價值。除了一套完美的系統以及卓越的CFO之外，尋找以及發展具有相應財務和業務技能的人員也是非常重要的。
這樣，CFO就面臨一項最大的挑戰：聘用及保留足夠的優秀人才。
《中國經營報》：敏感的財務人員的聘用及管理，你們遵循什么樣的原則？有什么樣的留用及發展人才的方法？
趙桂林：財務人員的聘用及管理一定要考慮公司目前的發展狀態及未來數年的發展目標，同時在用人結構方面要注重不同知識層面的配合。比如說，一個有計劃海外上市的公司就需要有熟悉海外證券法律知識及交易規則的人，要有懂國際會計準則的人以及會說英語的人，而一個期待進入國內發展的跨國公司，就需要了解國內相關法律政策、稅務政策及行業政策的財務人員。
不過，企業在招人時一定要記住一點：就是一個人的精力畢竟有限，所以你不能指望招聘一個全才把所有或者大部分工作都完成，你要做的是選擇在你需要的特定領域有專長的人。
另外，財務人員一般都有自己的組織，如澳洲會計師公會、金融分析師協會，甚至稅務師協會等，每年都提供大量的學習與交流機會，我們鼓勵財務人員去參加這樣的活動，同時公司內部也會組織相應的培訓，尤其在重大政策或法律法規出現變化的情況下。
劉明：在用人方面，不管financial manager（財務經理），還是senior accountant（高級會計師），我一向推崇的是“讓合適的人在合適的位置”，因為多年擔任財務總監與CFO的經歷告訴我，除了背景與學識的因素外，候選人的追求與心態更為重要。財務人員與銷售人員不同，銷售人員追求做銷售總監他就能賣出更多的產品，為公司創造更多的收益，但是如果是一個主管會計或財務經理，你可能需要在這個位置上踏踏實實地做3～5年，這就不適合招用那些在短時間內想成為財務總監的人，否則他離職之后，空缺就很難及時彌補，嚴重時甚至影響財務的穩定性。
中國經營報
