根據商務部、國家統計局聯合發布的《２００５年度中國對外直接投資統計公報》，２００５年我國對外直接投資凈額（以下簡稱流量）１２２．６億美元，同比增長１２３％，其中新增股本投資３８億美元，當期利潤再投資３２億美元，其他投資５２．６億美元，對外直接投資存量為５７２億美元，我國對外直接投資分別相當于全球對外直接投資(流出)流量、存量的1.68%和0.59％。
在國人一浪高過一浪的“走出去”呼聲中，中國企業終于加快了開疆拓土的步伐。近年來，中國企業海外投資額增長較快，這是經濟發展的大勢所趨。其一，經濟全球化已經成為不可逆轉的潮流，而改革開放二十多年來我國經濟快速的發展，在國際上的話語權分量更重，企業自身有了一定的積累，中國企業有能力、現實環境也要求其分享經濟全球化所帶來的成果。其二，由于中國的市場經濟地位始終不被某些西方發達國家所承認，眾多國家將貿易糾紛矛頭對準中國，打壓中國產品，以致中國成為世界上被反傾銷的頭號大國，產品出口受阻。其三，目前我國的外匯儲備已突破1萬億美元，外匯儲備過大，一方面外匯資源未能充分發揮效用，使用效率較低；另一方面加劇了人民幣升值壓力，風險不斷累積。其四，我國人均資源貧乏，面對低產出、高能耗、部分行業生產能力嚴重過剩的嚴峻局面，必須放眼國際市場，整合全球資源。
然而，目前已經“走出去”的中國企業基本上是慘淡經營，有的已鎩羽而歸。經驗乏善可陳，教訓比比皆是。無論銷售額、利潤，還是現金流，海外公司對母公司的貢獻無幾，已成為名副其實的雞肋。因此必須采取果敢措施，整頓、重構海外公司財務。
在討論海外公司的財務重整前，應先對目前海外投資中存在的問題和海外公司面對的理財環境有所認識。
海外企業經營舉步維艱
中國企業“走出去”的特點是：主要體現國家主導意愿，大手筆的基本為國有企業；產品/服務檔次低，難以進入東道國主流市場；FDI的區域分布主要為開曼群島、香港、英屬維爾京群島等傳統避稅地，部分資金又回流國內；投資方式以境外加工貿易、對外承包工程、輕工機械等勞動密集型為主，其次為制造業，服務業較少，科技、高端產業比重偏低；對發達國家投資的某些產業，體現為國際產業的逆向轉移，如TCL收購阿爾卡特的手機業務。由這些特點所決定，中國企業的海外投資存在以下問題：
1.海外投資項目先天不足
（1）投資動機政治化，缺乏明確的海外發展戰略。在海外投資結構中，國有企業占有絕對比重。為響應國家“走出去”戰略號召，國有企業基本上不進行詳盡的考察、分析、論證，項目就草草上馬。非商業化動機的投資，一開始就注定了海外企業命運多舛。
（2）自有資金少，海外投資的資金來源主要是銀行貸款，債務負擔沉重。資本實力是企業規避和防范風險的核心因素，從某種程度上講，經營的惡化、財務危機爆發的導火線就是資金支付能力不足。穩健的財務策略是日后投資取得成功的必要條件。中國企業往往不顧自身實力，心比天高，從聯想的蛇吞象就可見一斑。在自有資金嚴重不足的情況下，支持其從事海外投資的絕大部分資金來源于進出口銀行、國家開發銀行的政策性貸款。
資金短缺導致投資項目建設期長，資本化時間延長，將本應作為收益性支出的費用進行資本化，致使資產虛增，此外因拖延投產而喪失的機會成本高。
（3）海外投資理念落后，布局落點不當：
• 相信與政界建立良好的關系，對市場研究少；重視享受初始投資的優惠政策（如稅賦減免，用工政策）；比較看重基礎設施等硬件，但對市場準入、勞工教育水平、產業聚焦和供應鏈效率、政府官僚體制運作效率及廉潔度、知識產權保護、公平競爭等軟環境較少重視。
• 選擇投資區域時，重利輕弊。經濟發達國家有著比較完善的法律與監管框架，資本市場比較成熟，宏觀經濟與社會政治相對穩定，國家風險系數比較低，但競爭激烈，違規代價巨大；發展中國家市場成長較快，但政治/經濟動蕩，法規不健全，商業賄賂、社會秩序不穩定常有發生，國家風險系數比較高，缺乏安全感。
2.身患病癥，虛弱不堪
（1）盈利模式問題。母公司國內賴以成功的核心競爭元素難以復制到海外，競爭手段單一，把低價作為慣用的競爭手段，產品進入不了當地主流市場，海外公司只顧埋頭拉車，不會抬頭看路。
（2）產品問題：
• 銷售渠道少、產品無品牌。海外分銷渠道和服務網絡的缺乏，以及推廣和廣告專業知識的欠缺，使公司的產品進入不了當地主流市場。
• 技術創新及研發能力差，產品多為大路貨。技術含量低、差異化程度低，產品缺乏創意、想象力，不夠人性化。
（3）財務問題：
• 銷售乏力，開工率低，無法攤薄固定成本。
• 信用控制兩極分化，未能探索出符合當地特色的信用管理辦法。多數海外企業過度放賬，應收賬款居高不下，壞賬損失較多。
• 資產負債率偏高，流動性不足，潛伏著債務危機。
• 盈利面少，虧損面大；盈利企業的盈利額低；虧損企業的虧損額高。
• 部分公司從事高風險的投機業務，損失慘重。
• 夸大經營業績、小金庫、虛盈實虧等財務舞弊情況較為突出。
• 董事會形同虛設，內部人控制現象嚴重，經營者決定會計政策和會計估計，不同國家/地區的海外企業會計信息不可比，業績計量缺乏統一的參考尺度。
• 財務部門作繭自縛，忙于根據母公司的要求，在三張基本報表外，附加許多報表。如按照六要素填報至每一個明細科目，且反映明細科目的月初余額、本期增加、本期減少、月末余額。報表間勾稽關系正確，數據精確到人民幣分。至于季報、半年報的報表就更多，遑論年報。財務部門的主要工作就是月復一月地做報表，堆砌數據，然后在數據上進行眼花繚亂的組合，耗費了絕大部分時間和精力，無暇顧及經營中的決策與控制。
• 由于外派財務負責人不懂當地語言，海外企業多以中文、當地文記兩套賬，平添了大量工作。中方人員按照中國的會計準則和制度做中文賬，當地人員按照當地的會計準則做當地語言賬，年報審計系以當地語言賬為基礎的，故兩套賬存有差異，日積月累，差異較大且無法知其原因。
（4）財務人才及隊伍問題。不同國家的會計政策、商業環境、稅收、法律環境完全不同，這對派出的財務負責人提出了非常高的要求。遺憾的是，派出的財務負責人在信息技術、專業知識、業務能力、敏感性、外語、溝通能力等專業方面距離要求相差甚遠，財務部班底幾乎由國內人員派駐，當地人員所占比重極小、工作崗位低。
（5）工會問題。在解聘、加班、請假、加薪、計酬方式、工作環境與條件等涉及工會會員重大利益方面，海外公司的工會組織代表勞方，與中方管理層進行談判。動輒停工，甚至讓企業陷于癱瘓，致使營運效率低，產品質量不穩定，用工成本節節攀升。
（6）溝通問題。由于語言及文化差異，海外企業行單影吊，與東道國的政府、供應商、客戶/消費者、雇員、媒體、社區、行業組織等利益相關者難以順暢地溝通，本土員工缺乏歸屬感，流動比率高。
3.股權存在法律瑕疵
(1)海外企業股東存在名義出資人和實際出資人不一致的情況，根據中國商務部要求，名義出資人應作出放棄權利的承諾，并在當地公證。但個別企業未辦理該手續，留有重大隱患。
(2)由于海外企業的股份涉及轉讓，個別海外企業存在中國商務部批復的境內出資人與國外登記注冊的出資人不一致的情況。
(3)海外投資成功與否固然與客觀條件、經營管理水平有關，但不可否認的是，走出國門后，見之于無形的國人陋習也潛移默化地影響著海外項目的成敗：
• 缺乏遠見與耐心，好急功近利，有輸不起心態。
• 崇尚事半功倍，好走捷徑。
• 講人治，經常破壞制度，不按規則辦事。
• 個人利益導向，對公司長遠發展很少考慮。
海外公司的理財環境
與國內公司不同，由于所處的政治、文化、技術、規模、地理位置和管理風格迥異，海外公司理財環境呈現復雜性、多樣性和差異性三大特點。稍有不慎，公司就會麻煩纏身。筆者不討論無法企及的政治、技術等因素，僅列舉當前海外公司所存在的共性問題：
1.政策的透明度、合理性與執行力
經營海外企業，不能以國人的思維、眼光對待東道國政策。不妨換位思考，以跨國投資者的眼光看中國政策，會覺得象霧里看花。國內一些政府部門緊握審批、審核權，制定的政策較為粗放，透明度較低（內部有掌握標準），政策制定從嚴、從高（讓企業難以企及），但執行從寬，因企業而異，令企業經營風險很大。內資企業習慣成自然，應付起來游刃有余，但初來乍到的外資企業就難以適應。東道國也會不同程度地存在類似問題。
2.跨國界的監管
中國人壽因國家審計署披露財務舞弊而在美國被起訴，道出了跨國界的監管難題。中國人壽在大陸經營，在香港上市，有美國人買了中國人壽股票，若財務造假屬實，究竟由哪一方監管？按何地的法律來制裁？這是個非常復雜的問題。
3.會計環境差異
會計準則所面臨的會計環境差異非常大，政治制度、經濟體制、商法、外匯管制、稅法、民俗習慣等都會影響會計準則的制定和修改，所以加大了財務管理的難度。
諸如國內學術界提出的統一母子公司的會計政策，對海外公司而言，既無必要，又難以執行。首先東道國是否認可執行IAS，而中國的會計準則僅為與IAS趨同，并非一致；其次會計政策的制定并非財務部門閉門造車，還需要考慮海外企業的實際狀況、會計環境等諸多因素。
4.文化差異
霍夫斯泰德對IBM投資的64個國家的8萬名員工進行了問卷調查，將文化差異歸結為四個維度：權力差距；個人主義/集體主義；不確定性規避；男性化/女性化，指的是在多大程度上，人們更強調確定性和物資主義（男性化），以及在多大程度上，人們更強調對人的關懷和生活質量（女性化）。
值得注意的是,世界文化日益趨同，差異越來越為人們所理解并逐漸縮小。
5.工會組織的影響力
國內工會與海外工會的定位、影響與作用完全不一樣。一般而言，國外的工會組織是勞方自愿成立的，工會會費與工會會員的薪酬高低有著直接的聯系。所以在提供每年一定比例的加薪/福利、每周工作時數的限制、社會福利費用、假期、計酬方式、工作環境與條件等涉及雇員利益的很多方面，工會都可以帶薪出面與資方談判，一旦談判破裂，就可以罷工、起訴企業。
6.其他
(1)對利潤的限制政策:
• 一些國家要求將稅前利潤的一定百分比作為獎金發放給員工。
• 利潤畸高，容易被競爭對手以違反市場競爭規則、用不正當手段獲取暴利而起訴。
• 對匯回利潤設限。
(2)匯率風險，包括折算風險、交易風險和經濟風險。
（3）時差及地域差，降低了溝通效率，提高了溝通成本，給日常工作帶來很多不便。
重構海外公司財務
在對海外投資中存在的問題和海外公司理財環境進行分析的基礎上，我們認為重構海外公司財務應按照以下指導思想進行：
• 化繁為簡，簡單即是美。
• 風箏高飛，細線在手，既要保持適度的控制力，更要提供強大的支持力，在保證統一性的前提下，又要保證海外公司具體業務操作的便捷性。
• 借鑒跨國公司在華投資的成功戰略。
• 汲取海外投資的教訓，避免重復犯同樣錯誤。
• 拋棄思維定式，勇于否定自我。
具體來說，重構海外公司財務應從以下幾個方面著手：
1.因時而異，確定分階段財務戰略
在不同的發展階段，財務戰略并不相同。財務部門應平衡發展目標與財務資源，專注于資源的獲取能力、評估企業現有能力和應該具備的能力、平衡財務杠桿以及資源的配置能力，不可急于求成，違背發展規律。
創業維艱，在創業階段必須警惕以下現象：
(1)海外公司剛剛進入營運期，母公司就要收回投資額中超出資本金部分。由于此時海外公司尚無造血能力，就被抽血，必然陷入困境。
(2)創設階段沒有建立一套基礎管理體制，一方面集權、分權不清，海外公司一開始就不守家訓，為日后埋下后患；另一方面基礎不牢，起點較低，日后重建工作艱巨。
(3)母公司過分注重短期財務成果，缺乏中長期的整體發展戰略，往往鞭打快牛。
(4)眼大喉嚨小，還未站穩腳跟，就急于擴充產能，投入大額廣告營銷費用。
3.行成于思，煉造盈利模式
雖然行業有平均利潤率，但如果從價值鏈進行分析，不難發現盈利高的行業，仍然有虧損企業。戴爾、太陽城馬戲團、高盛公司之所以成功，就在于善于挖掘價值鏈中高端部分，創建了獨特的盈利模式。沒有賺錢的行業，只有賺錢的模式。海外公司必須通過對所在行業的深度分析，知己知彼，度身定制盈利模式：
• 經營的外部環境：東道國的產業政策走向，行業發展趨勢，影響產品銷售、成本結構的主要因素等。
• 行業的集中度：有哪些主要競爭對手，它們在規模、能力、競爭優勢、產品和所提供的服務以及知識產權方面都有哪些特點。
• 競爭行為：是激烈競爭還是相互合作？競爭對手是誰？在哪些方面與海外公司有比較競爭優勢。
• 業績：行業和業內主要廠商的財務狀況怎樣？在盈利還是虧損？行業利潤是怎樣分配和轉移的？
4.角色轉型，母公司實施財務變革
對海外企業的財務管理，除一般性的戰略計劃、預算編制、授權經營、預算差異分析與報告、業績衡量和管理報酬、利潤分配等基本職能外，還需結合海外企業特點，有所取舍。
(1)使用統一的財務軟件和統一的會計科目，精簡財務報告的格式與內容，制定重點突出、結構清晰、分層次的標準化報告體系。BP公司花費了大量的人力、財力，推行標準化，減少了財務工作的復雜性，使之保持單線管理，也一定程度上體現了透明度。與此同時，采用當地語言記賬，只設一套賬，摒棄中文賬。
(2)母公司資金部門負責全球范圍內的資金管理工作。它的主要職責包括制定融資政策、選擇及管理銀行合作伙伴，通過利率管理、頭寸管理、外匯管理進行全球范圍內的資金調撥。
由于國內實行外匯管制，不能自由兌換，且政府對外債實行逐筆登記制度，所以海外公司的資金和外匯集中管理策略不能得到有效地實施，但可以走曲線救國的道路。香港是國際金融中心，沒有外匯管制，賦稅較輕，具有地緣上的優勢，母公司不妨將司庫中心設在香港，負責所有海外企業的現金管理。
(3)海外子公司雖然融資渠道多、利率較低（一般在LIBOR的基礎上上浮），但相應的銀行中間費用和要求的抵押比例都比較高，在國內各大銀行普遍上市且海外有分支機構的情況下，母公司可以在國內統一向總行申請授信，在國外發放貸款給海外公司，以達到節約成本的目的。
(4)常規交易集約化。日常的交易、收付款、管理應收應付賬款之類的常規、簡單而具體的業務，不一定必須在其所發生的國家進行。可以放在信息發達、用工成本低、專業化程度高的國家，以集中處理所有海外企業的類似業務。
(5)研究匯率變化，鎖定外匯匯率變動風險。
(6)策劃關聯交易，制定轉移支付價格，確保母公司整體收益最大化。
(7)建立研發中心，研究與開發新產品、新技術，母公司掌控新技術、專利的許可使用。近年來，跨國公司被指在華進行利潤轉移。但涉及新技術、專利，因無公允價，國人可能指責無據，德國大眾收取上海大眾汽車一款車型的授權使用費就高達上億元人民幣。
(8)搭建暢通的信息溝通平臺，解決因地域及時間的差異給管理帶來的問題。在這方面可以做以下工作:
• 設立海外公司財務部門的公用郵箱（包括基本郵箱和備用郵箱）和個人郵箱，公用郵箱對部門大部分人員開放，必須傳真的重要資料經掃描后通過郵件形式發送，減少傳真容易發生的卡紙、墨跡不清晰、費時和易泄密等問題。
• 利用MSN、QQ、OA平臺進行網上溝通和交流，電話交流成為輔助手段。
• 海外企業必須每天登陸OA，查詢母公司發布的信息。
（9）母公司的角色轉型，要求母公司的財務部門適時調整財務崗位，提高對海外公司管控的能力。默克多的海外傳媒集團財務崗位設置就值得國內借鑒：
• 管理會計師：提交內部預算、經營管理報告。
• 項目經理：對新項目、業務進行分析論證。
• 司庫經理：負責現金管理。
• 注冊會計師：按照會計準則、監管部門要求提供會計報表。
• 系統會計師：對ERP、OA等管理提供支持。
• 稅務經理：納稅籌劃，進行國際轉移定價等納稅規劃。
5.海外公司需突出核心業務，創造盈利模式，增強風險防范能力
（1）專注于核心能力的培育，加大外包業務比重。一改國內企業大而全、一切靠自力更生的習慣，對IT、記賬、稅務代理、人事代理、后勤服務均可以考慮外包。調整財務部門內部作業時間比重，降低會計、融資及監督業務所占時間比重，將財務部門的主要精力集中于決策支持和控制方面。
（2）學會借力，與強者聯盟。可以在股權、營銷渠道、供應鏈、技術與特許權等方面與東道國企業合作，減少失敗機率。美國柯達、德國漢高公司進軍中國市場，在開始階段，都是通過合資、合作等方式試水，一旦時機成熟，就通過增持股權、擴大投資、鋪設營銷網絡、建立獨立的供應鏈等方式，取得市場統治權。
（3）推行管理信息化，提高資源的共享與整合能力。現在海外企業基本上使用了財務軟件，然而部分企業物流、預算、銷售、生產、質量、成本、人力資源、顧客關系管理等完整的管理信息系統尚未構建，導致數據時斷時續，效率較低，無法整合資源。
（4）深度挖掘信息，提高財務分析的價值。根據分析的目的不同，內部財務分析報告的種類比較多：基于戰略管理與分析的；基于不同產品（產業）經營狀況、獲利能力的；基于不同SBU（戰略經營單位）或地區經營狀況和財務指標的；基于作業與經營環節分析的（采購、生產、營銷、服務、研發）；基于業績考評的；基于資本投資決策分析和控制分析的；基于風險識別與控制的（如信用風險控制報告）；基于公司與同行業（或標竿公司）競爭地位分析的；基于供應商和顧客價值分析的；基于組織和不同類型責任中心的（投資中心、利潤中心、成本費用中心）；基于現金流量控制與平衡分析的。
6.減少非增值活動支出，增加提高企業未來競爭力的增值活動投入
由于經營狀況欠佳，許多海外企業節衣縮食，視降低成本為公司生存的法寶，犧牲了企業的未來價值。對質量、研發、促銷幾無投入，甚至連產品的包裝材料都不愿改進，產品衣不蔽體，導致顧客經常投訴。
全部企業支出可以分為三類，如圖2。
戰略性活動 必要性活動 非必要性活動
范疇 多半是長期性的投資，有利于企業在相對較長的時期內增加財富，創造價值，新產品、新技術開發的投入就多半屬于這一類 主要包括顧客方面（如吸引新顧客和服務現有顧客）、經營活動（如人力資源、采購、財務等）、對外管理支出（如履行政府義務等） 通常都集中在運營程序或內部管理等方面，而且往往是由于重復投入或重復勞動造成的
發達國家水平 5%－10％ 55%－60% 30%－35%
最佳水平 25%－30% 60%－65% 10%－15％
圖2
7.提高風險管理水平，確保公司的行為符合法律規定
風險分為四類：監管風險、戰略風險、經營風險和財務風險，又可分為三個層次：首先是規劃風險，此類風險會影響公司的長期目標，由高級主管監控；其次是運營風險，此類風險會導致經營中斷的嚴重后果；最后在風險金字塔底部的是流程風險，此類風險來源于員工的日常工作。風險管理存在于每個細節，依靠所有人的努力。跨國公司通常的做法是設立法務部，有的設立風險管理部，由熟悉企業運作管理的資深法律人士組成。
法務部的職能包括：保證公司的全球化經營活動不僅符合東道國法律法規，而且遵守相關國際和海外法律法規；為公司管理層的投資決策和對所投資企業的治理提供法律意見及必要的協助；制定和監督公司授權制度，以明晰權責關系；參與項目和合同的前置審查和事后跟蹤，以防范和降低經營風險；參與制定公司經營活動相關文件管理制度，保護公司商業機密，確保公司核心競爭力；提供培訓和法律工具。
8.建立符合東道國特色并融入國際化的道德規范
《薩——奧法案》生效后，對上市公司的內部調查活動更頻繁了。調查活動主要與安全、財務欺詐、招聘、歧視、員工監守自盜等問題有關，給海外公司敲響了警鐘。海外公司應在《員工手冊》中列舉了可能遇到的誠信、操守、公司價值觀的例子，國內司空見慣的商業賄賂、不合理的招待/送禮、財務舞弊/欺詐、種族/性別歧視、不尊重當地習俗均視作不能逾越的禁區。
9.實施本土化戰略
由于東道國政府招商引資所提供的優惠政策皆有所圖，海外公司只顧自己的利益，是不能立腳的。海外公司必須對所在國的社會經濟發展有所貢獻，以贏得所在國政府和公眾的好感與支持，提高企業的形象和競爭地位，達到雙贏、多贏的目的。
本土化戰略一般包括銷售本土化，即在所在國銷售產品；采購本土化，即在生產中提高使用當地原材料、各部件的比重；資本本土化，即在當地籌資，利潤投資于當地；員工本土化，即招募當地人員，進而把部分人培養成為中高層管理人員；研究開發本土化，即在所在國設立研究開發機構，設計當地市場所需的產品。日產公司設在西班牙的伊比利亞汽車公司，生產、銷售和財務等部門的主管人員都是當地職工，該公司在當地采購零部件的比例高達80％，日本公司還將自己所擁有的股份主動由90％降至67％。
在“四化”中，員工的本土化尤為重要。據日本學者安室憲一的調查，日本海外企業經營狀況惡化的一個重要原因是海外派遣人員過多，工資成本過高。而據中國學者調查，跨國公司派遣一個管理人員到中國，年費用高達30—50萬美元，而聘請一個同級別的當地人，費用只有前者的十分之一。筆者觀察，如果比較海外公司的盈利狀況和東道國經濟發展水平，國內母公司派往海外公司的中高層薪水可達到甚至超過東道國同行業平均水平，絕非如外界揣測之低。
本地人才對當地文化、民俗習性、東道國及地方政府的稅務、審計、銀行、法律等方面較為熟悉，海外公司應提供同等的機會。
至于操作工人、從事一般性事務的管理人員，沒有必要向中國駐外使館、東道國移民局申請多多益善的指標，完全可以在當地招聘。
提高員工的敬業度，一直被我國企業所忽視。海外企業應在工作挑戰性、職業發展機會、薪酬福利、培訓、資源支持、工作認可等方面，給予本土員工更多的平等地位及人文關懷。
實現員工的本土化，有助于建立穩定的勞工關系，減少員工流失率，總體上降低用工成本，穩定產品質量。
10.發揮對東道國政策制定的影響力
隨著經濟的全球化，不同國家的法律逐漸相互吸收、相互滲透，從而趨同或一致。海外公司必須學會結納、融入東道國的利益集團，通過利益集團向東道國立法動議、批準機構進行公關、游說，申張自己的權益，以此影響東道國政策制定的走向。
這里我們還想著重討論一下深度挖掘信息、提高財務分析價值的問題。就制造/服務企業來講，應主要側重于對現金、銷售收入、顧客、產品、質量、營運效率、成本費用、競爭對手的分析。限于篇幅，以下僅就銷售收入、產品、顧客、營運效率四個重要的方面進行細致分析。
1.銷售收入
在企業年終海外經濟工作盤點會上，有三個似有規律的現象：
(1)銷售收入與預算出現較大差異的單位，經濟考核的目標值與考核值必然相差懸殊，否則可能存在財務舞弊行為。
(2)當實際銷售額高于預算值時，海外高管匯報時神采飛揚，將銷售增長功勞歸為已有；但當低于預算值時，大嘆苦經，將罪過歸結為市場萎靡。
(3)銷售收入的預測建立在往年歷史數據之上，而沒有依據經營戰略、產品定位、市場分析、行業比較及競爭策略，所以幾乎絕大多數海外企業的銷售預算脫離實際。
年復一年的預算中，也許沒有比銷售收入的準確預測更難的了。大多數海外公司銷售額偏低，銷售增長緩慢，的確令人沮喪。但是我們是否應該反思：銷售預算的依據是什么？市場是真的萎縮了嗎？有無待開發的領域？客戶流失的原因是什么？新產品的研發是否適應市場的需要和節奏？按照市場區域、業務單位或產品線分類能否解釋銷售的原因？一句話，盡管海外市場千差萬別，海外公司必須能明明白白地解釋銷售收入增長、減少的原因，而不能簡單地以“市場原因“一個理由加以搪塞。
通過銷售收入增減因素的分析，為產品銷售策略的制定及收入評價提供客觀依據，據此可以發現差距與潛力。如圖3所示。
2.聚焦核心產品，調整產品結構
(1)產品利潤貢獻分析。運用波士頓矩形圖，對產品的毛利率、毛利額進行分析，以確定不同產品的發展策略。
(2)定價及銷量趨勢分析。產品價格走勢圖反映了公司的議價能力及產品價格為市場的接受度，銷量走勢圖反映了產品的成長性，據此可以制定不同產品的銷售策略。兩者之間的組合較多，以下僅列舉重點關注的幾類趨勢：銷量、價格均為上升通道；價升量升，價跌量跌；價升量跌，價降量升；價格回落，銷量急速減少。
3.客戶分析
(1)根據地區、客戶、產品、銷售員對銷售情況進行分析，實現三維的綜合分析。
(2)對同一客戶不同產品、不同客戶同一產品的銷量、銷售額、利潤貢獻等方面進行分析，對外便于售后服務及定期訪問。
(3)客戶信用管理，確定授信額度及時限。
(4)對品種、內外銷、地區銷售情況的歷史及現狀的分析。
(5)提供銷售毛利表、產品增長分析表、產品流向分析表等各類管理報表。
(6)分析客戶的銷售趨勢和購買習慣。
4.營運效率
營運效率主要體現在存貨和應收賬款兩個指標上，國際上通用周轉天數，而非國內的周轉率（周轉率的分母簡單加權平均，很不科學），計算的方式也不一樣。
(1)應收賬款周轉天數。原美國強生（中國）投資有限公司財務總監錢順江先生介紹了應收賬款周轉天數的計算方法，非常富有新意，較國內常用的計算方法更為符合實際，為便于說明該指標的計算，舉例如下：
某公司2004年3月31日的應收賬款余額為8601萬元，其中1月份銷售額為3652萬元（不含稅，下同），2月份銷售額為2585萬元，3月份銷售額為2546萬元，增值稅稅率為17％，則如表1。
表1
不含稅銷售收入 增值稅稅率 含稅銷售收入 日歷天數
2004年3月 3652 17% 4273 31天
2004年2月 2585 17% 3024 29天 并非28天
2004年1月 2546 17% 2979 31天
應收賬款余額 - 含稅銷售收入 ＝
＝8601 - 4273 ＝ 4328 > 3024 31天
＝4328 - 3024 ＝ 1304 < 2979 29天
＝1304 ÷ 2979×31 ＝ 13.6 13.6天
2004年3月31日應收賬款周轉天數為： 73.6天
（2）存貨周轉天數。由于各時點的存貨連接起來并非呈平穩曲線，故國內習慣使用的以期初與期末存貨的加權平均計算存貨周轉天數，并不一定有道理。我們可以借鑒日本的計算方法，先分解：
原材料回轉周期（月數）=原材料年末存貨額÷（年材料費÷12）
在制品回轉周期（月數）＝在制品年末存貨額÷【（年材料費+年總生產費用）÷24】
產成品回轉周期（月數）＝產成品年末存貨額÷(年銷售成本÷12)
根據上述計算公式，可以變通計算三類某月份存貨的回轉天數，三類存貨的回轉天數相加，即為存貨周轉天數。
（3）庫存保障倍數。筆者根據多年的研究，試圖揭示庫存的呆滯程度，覺得庫存保障倍數是個非常好的指標，庫存保障倍數＝月均銷量÷月底庫存量，它反映了庫存的安全程度。庫存保障倍數越高，說明庫存的流動性越強，積壓的可能性越小。
政策建議
政府要轉變思路，轉變職能，審批不是工作的全部，更要為海外公司提供公共服務,制定一些有利于海外公司發展的政策，以提高海外投資項目的成功率。
1.稅收方面
(1)實行稅收饒讓辦法，無論是否締結雙邊、多邊友好協議，對境外投資的所得收益一律抵、免按國內稅法計算應補繳的各類稅金，如境內投資方獲得的境外股權轉讓收益、分攤給境外的各類費用等（如管理費、專利/專有技術使用費、品牌使用費）。
(2)考慮到境外工作人員的家庭必需支出及個人社會統籌金的繳納，對在境外工作日超過183天/年的人員，由派出單位和境外企業兩頭發薪，不合并繳納個人所得稅，僅就國內發放薪水計繳個人所得稅。
(3)取消因全資和非全資投資導致計算方法不一致的規定，根據持有的目的和期限長短，區別對待。對創設、并購、境外債務人抵償債務等以長期擁有為目的而取得的投資性質的股權，其分回的紅利、股息等收益，按現有方法處理；對不以長期擁有為目的、期限在一年以上的股票、債券、期貨、期權等帶有投機性目的的投資，其獲得的收益/虧損按抵扣率計繳所得稅。
(4)取消分國不分項抵扣法，對投資性收益統一采取定率抵扣法，抵扣率提高至現行稅率（33%），也可按產業政策分檔。在實際工作中，由于東道國/地區的政治、經濟、文化、法律等環境與我國不同，導致在抵扣項目的定義、內容上不盡相同，而且會計政策、稅收政策迥異，投資主體涉稅人員沒有能力區分差異，建議簡化抵扣方法。
(5)對投資性收益實行先行收回投資法。對境外企業實際分回的投資性收益，首先沖減投資成本，視為投資成本的收回；待投資成本全部收回后，按照抵扣定率計繳所得稅。
(6)由于東道國法律法規對我國國有企業設立獨資企業的限制，出現了名義出資人和實際出資人不一致的情況，名義出資人的投資全部由實際出資人支付，由此會引起投資收益歸屬及所得稅征管問題。建議遵循實質重于形式原則，名義出資人所享有的收益/虧損由實際出資人享有/承擔，來自于境外所得計征的所得稅由實際出資人承擔。
(7)對境外投資取得的投資性項目、投機性項目的盈虧，應允許項目內相互彌補，但投資性與投機性項目之間不能相互彌補。
2.金融方面
(1)延長國內金融機構對境外投資中長期貸款的貸款期限，期限為5—10年不等，對國家鼓勵性投資項目可適當放長貸款期限。
(2)實行普惠、特惠相結合的貼息政策。對一般性項目實行普惠制，貼息年限暫定為5年；對符合國家鼓勵的項目，實行特惠制，貼息年限暫定為8-10年；對國家限制投資及投機性項目，一律不享受普惠和特惠政策。
(3)降低境內企業為境外提供擔保、委托貸款的門檻。
(4)鼓勵境內投資方通過境內金融機構發放對境外企業的委托貸款。
3.外匯管理方面
(1)除資本性項目外，凡經常性和非經常性項目，允許投資方與境外子公司相互調劑資金，實行備案制。
(2)對境外投資較多的企業，允許設立區域性離岸財務中心。
(3)簡化境內企業為境外提供擔保、委托貸款的審批手續，縮短審批時間。
(4)允許境內投資方與不同的境外子公司之間實行雙邊、多邊的凈額/差額結算，降低外匯交易成本，減少外匯資金浮游量。
外面的世界很精彩，外面的世界也很無奈。相比國際巨頭，我們還在蹣跚學步，但國內企業不必妄自菲薄，只要我們虛心學習，積累經驗，勇于創新，假以時日，在五彩繽紛的國際大舞臺上，中國企業一定會大放異彩。
