任何戰略的實施都需要財務資源的支持，而任何戰略的實施都應該創造財務資源。從這個意義上說，企業戰略與財務戰略必須匹配，財務戰略服務于企業戰略。有效的財務戰略可以提升企業價值。然而，企業因產品或服務的存在而存在，任何產品都有生命周期。因此，企業不同發展階段，其企業財務戰略也不同。企業財務戰略必須與企業產品生命周期相匹配。
財務戰略應與產品生命周期相匹配
產品生命周期通常表現為企業發展的不同階段。產品生命周期描述了產品從進入市場到為市場所淘汰的整個過程，通?？梢苑譃橥度肫凇⒊砷L期、成熟期和衰退期四個不同階段。盡管世界上不存在兩個完全相同的企業，企業經營過程也充滿個性化色彩，但是，一般認為企業產品生命周期具有一些基本特征（如表1所示）。
表1 不同產品生命周期的基本特征
基 本
特 征 產品生命周期
投入期 成長期 成熟期 衰退期
市場特征 知名度不高 建立了知名度 具有較高知名度 市場萎縮
戰略目標 生存并成長 發展壯大 鞏固、改善 產品更新
關鍵因素 營銷、顧客認可 提高市場份額 控制成本 研究與開發
成長性 非常高 高 中等偏低 負數
資金來源 風險（權益）資本 權益資本 債務資本 債務資本
經營風險 非常高 高 中等 低
財務風險 非常低 低 中等 高
現金流量 負數 基本平衡 正數 平衡
每股收益 幾乎沒有或非常低 低 高 開始下滑
股利支付率 零 一般 高 100%
市盈率 非常高 高 中等 低
財務戰略 穩步成長型 快速擴張型 穩健型 緊縮型
根據表1我們可以看到：
（1）如果企業的產品處于投入期，顧客對其了解不多，產品在市場上的知名度較低，市場份額較小，這時為了獲得顧客認可，提高產品知名度，就需要投入巨額營銷費用。這樣，經營活動現金流量通常為負數，利潤較少甚至虧損，企業經營風險非常高。面對這種情形，根據經營風險與財務風險的匹配關系，企業可以采取“吸引風險資本、較低財務杠桿和不分配”的穩步成長型財務戰略，積極支持產品的市場推廣。
（2）如果企業的產品處于成長期，顧客逐步接受或認可企業的產品，產品在市場上已經初步建立了知名度，銷售量穩步增加，市場份額逐步增長，經營活動現金流量基本保持平衡，這時，盡管營銷費用還在增加，但其占銷售額的比重卻有所下降，經營風險也有所降低。面對這種情形，企業可以采取“吸引權益資本、低財務杠桿和少分配”的快速擴張型財務戰略，積極樹立產品的品牌形象，提高市場份額。
（3）如果企業的產品進入成熟期，多數顧客已經接受或認可企業的產品，產品在市場上樹立了較高的知名度，市場份額保持在較高水平，經營活動現金流量相對穩定且充裕，但同類產品競爭較為激烈，價格成為一個敏感問題，只要加強成本控制就能夠“將昨天的成本轉化為明天的利潤”，經營風險水平一般。面對這種情形，企業可以采取“吸引債務資本、適當財務杠桿和適當分配”的穩健型財務戰略，強化成本控制，鞏固現有市場份額。
（4）如果企業的產品已經進入衰退期，甚至已經開始老化，難以滿足顧客的需求，銷售量逐步下降，市場開始或已經萎縮，這時，盡管經營活動現金流量還可以保持平衡，但是，產品幾乎已經無利可圖，企業面臨產品更新問題。面對這種情形，企業可以采取“吸引債務資本、較高財務杠桿和多分配”的緊縮型財務戰略，積極支持產品更新換代，并為下一個產品生命周期做準備。
當然，企業產品生命周期的劃分絕非像表1那樣“涇渭分明”，自然也就不存在一種“放之四海而皆準”的財務戰略，但是，企業的財務戰略必須與具體產品生命周期相匹配卻是一個不爭的事實。相反，如果忽視企業產品生命周期，采用統一或不匹配的財務戰略，可能導致企業財務狀況惡化，降低企業價值。例如，上市公司“五糧液”的主要業務“白酒”已經處于或正進入衰退期，本應采取緊縮型財務戰略，不宜大幅度追加固定資產投資，但是，該公司在2001年至2003年間增加產能10萬噸以上，導致其資產周轉率從2001年的16.69%下降到2003年的8.51%。這種與產品生命周期不匹配的財務戰略不僅導致相關財務指標大幅度滑坡，而且備受眾多股東的質疑。
研發帶來基業長青
值得注意的是，21世紀企業面臨的經營環境發生了重大變化。從微觀上說，企業經營環境的基本特征是顧客化、競爭化和變化，顧客從需求“量”的滿足轉向需求“質”滿足。這就要求企業在滿足顧客需求（企業贏得生存空間）的同時，必須引導顧客的消費傾向，使得其與企業未來發展方向一致（企業贏得發展空間）。由此，單純物美價廉的簡單競爭模式已經被多層面的競爭所取代。顧客和競爭在變化，更重要的是，變化本身的性質也在變化。變化不僅無所不在，而且還持續不斷。變化已經成為常態。企業經營環境的這三個基本特征說明顧客需求“日新月異”，由此，企業產品的生命周期日益縮短。
在新的經營環境下，企業必須高度重視新產品的研究與開發。
在一個產品的生命周期內，不注重新產品的研究與開發，企業或許還能靠現有產品而生存，甚至獲得短期財務效益。但如果該產品過時了，企業拿什么新產品奉獻給顧客（市場）呢？因此，在顧客需求“日新月異”的時代，企業只有持續不斷地重視并有效實施新產品的研究與開發，持續在產品市場上“推陳出新”，才能持續滿足顧客的需求，從而以“有限生命周期的產品的和諧組合”演繹出“無限生命周期的企業”，通過無數產品的“推陳出新”從橫向和縱向延伸企業生命周期，從而造就“基業長青”的企業。圖1和圖2分別描繪了“基業長青”企業和“流星”企業產品生命周期與新產品推出時間的關系。
圖1表明，“基業長青”企業在一個產品尚未進入衰退期就推出另一個新產品， “連綿不斷”，從而推進企業的可持續發展。這從一個層面解釋了為什么世界上任何產品都有生命周期，而優秀的企業卻可以沒有生命周期，得以基業長青。而圖2則表明，“流星”企業等到一個產品進入衰退期之后才推出另一個新產品，雖然在一個產品生命周期內，企業沒有生存問題，但是在一個更遠的未來，企業的可持續發展能力卻成問題。許多這樣的企業往往為無情的產品市場所淘汰。因此，在產品的研究與開發方面必須樹立“前人種樹，后人乘涼”的可持續發展觀念。然而，基于財務或價值基礎的財務戰略（體現在績效評價）卻扼殺了這種“前人種樹，后人乘涼”的可持續發展觀念，導致企業管理層只注重其任期內可實現的財務績效目標，大家都只想“乘涼”不想“種樹”。道理很簡單，在以財務或價值為基礎的績效評價觀念下，誰“種樹”（從事研究與開發工作），誰就“倒霉”。因為“種樹”（從事研究與開發工作）風險很大，投入了大量資金（費用或支出），“樹”卻不一定“種得活”（能夠開發出新產品），即便“樹種得活”也不見得能“結果”（新產品未必得到顧客的青睞，從而具有商業價值）。可是，要是沒有人愿意“種樹”，大家都只想“乘涼”，又有誰能“乘涼”呢？因此，企業的財務戰略（體現在績效評價）應該轉變思維，樹立“前人種樹，后人乘涼”的可持續發展觀念。
如此一來，企業就不應該如表1所示，只是在“衰退期”才重視產品的研究與開發，相反，產品的研究與開發應貫穿于整個產品生命周期。哪個企業占據了產品的研究與開發優勢，哪個企業在市場上就占據了先機。因此，企業不管采用何種類型的財務戰略，都必須將持續地將培植和提升產品的研究與開發能力擺在首要位置，從財務資源配置層面支持產品的研究與開發。當然，產品研究與開發能力的提升應該反過來為企業持續地創造財務資源。這就是企業產品研究、開發能力與持續創造價值的共生互動關系，也是處于不同發展階段的企業制定財務戰略的基本立足點。
從這個意義上說，
企業的競爭優勢來源于財務部門的競爭優勢。財務部門的競爭優勢能否發揮作用，財務部門究竟是價值的創造者還是價值的毀滅者，關鍵就在于其所制定并有效實施的財務戰略。
