摘要：企業建立財務共享服務中心的外部條件基本已經完善，國家為企業提供了政策上的支持。因此，財務共享服務中心的建立就需要企業進一步完善內部的基礎性工作。
財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式已在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。根據歐洲的一項調查，30多家在歐洲建立財務共享服務中心的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。
財政部日前發布的《企業會計信息化工作規范》明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。這項規定為我國企業探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。
記者從采訪中了解到，企業建立財務共享服務中心是今后發展的 方向，但有多名專家表示，企業建立財務共享中心任重而道遠。
堅實的基礎工作
隨著國內企業集團化、國際化的發展，越來越多的企業希望把內部不同的事業單元之間相同的、重復設置的財務流程集中拿到獨立的共享中心進行處理。也因此，財務共享服務中心的建立是企業發展過程中的大趨勢。
中國電信集團公司創新業務事業部財務負責人李志杰告訴記者，財務共享服務中心引領企業發展的三個趨勢：第一是市場化，這種市場化指的是企業內部的市場化，可以提高資源配置效率和增強核心競爭力；第二是集約化，像中 國電信目前已經實現了全國31個省市區之間的共享，今后將逐步建立全國共享，形成全國的“一本賬”；第三是互聯網化，從傳統的會計電算化到今天的云計算、大數據，財務共享服務中心使得企業的成本更加可控、企業戰略的支撐更加有力、整個企業的發展更加有彈性。
中海油進出口公司財務總監侯曉告訴記者：“財務共享中心在企業中發揮的主要作用體現在四個方面：一是強化內部控制及風險管理；二是優化財務流程，提高對業務支持的效率和標準化；三是有效降低成本；四是提升財務部門能力，實現財務管理轉型。”從上述四個方面看，對于需要建立財務共享服務中心的大型 企業來說，基礎性工作的扎實程度就顯得格外重要。記者了解到，國內有企業因為基礎網絡建設的耽誤導致了整個財務共享服務中心的建設受阻。
從現階段來看，企業建立財務共享服務中心的外部條件基本已經完善，國家為企業提供了政策上的支持。因此，財務共享服務中心的建立就需要企業進一步完善內部的基礎性工作。
在這一點上，侯曉表示，從企業內部來說，做好完善的流程梳理和制度建設，形成較好的頂層設計和服務模式，并且提供必要的信息技術支持，顯得尤為重要。
具體來看，李志杰認為，基礎性的工作包括兩方面內容：“首先從財務會計本身來看，財務共享 服務中心主要是解決集團企業財務點多面廣的問題，因此日常的會計核算、報賬等工作需要更加精細和高效，尤其應該將重點放在遠程報賬和共享核算方面；第二應該注重從企業戰略層面做好頂層設計，重點包括主要職責流程重組、主要風險點管控、財務人員轉型以及數據庫建設等。”
企業組織架構的革新
每一次制度的更新從一定意義上說都是思維理念的革新，這一次同樣也不例外。從上述基礎性工作的意義上看，企業建立財務共享服務中心最核心的基礎性工作就是組織架構的革新。
大唐電信科技股份有限公司財務總監薛貴對上述論點表示認同。他認為，財務共享服務中心的建設對企業來說是一次財務管理的變革，繼而會引發企業在整個管理層面的變革。財務共享中心的背后是財權的統一以及企業資金和資源的集中管理。為此，企業在決策體制和組織架構方面必須做出相應的變革。
某制造類企業財務負責人在接受記者采訪時表示，財務共享服務中心這一概念的提出會使得我國企業在組織架構上做出相應的改變，這將為我國企業將來的改革之路奠定一定的基礎。但是，建立財務共享服務中心將會受到一定的阻力。
上述負責人告訴記者：“從國外的一些先進經驗來看，財務共享服務中心是一個數據大集中、大管理的財務管控模式。以制造類企業為例來看，其組織架構分為三層：上層是集團企業的核心管理層，中層是共享中心，下層是最基礎的制造單元。”“如果借鑒這種模式，其對我國企業的沖擊力太大。”上述負責人表示，“用通俗的話說就是‘削藩’。原來集團下屬的企業都是各自為政的，相當于‘王爺’，現在搞共享中心，都集中起來了，意味著有一部分‘王爺’的權力被收回了。
這肯定會遇到相當大的阻力。”針對這個問題，侯曉表示，企業財務共享服務中心的建立可以先從局部開始試點，然后逐步推廣開來。從目前的情況上來看，國內有部分企業已經開始這樣做了，其主要做法是將固定資產、研發費用等便于集中管理的內容先行做小范圍的集中共享。對于這種溫和的漸進式的改革會給企業建立財務共享服務中心帶來怎樣的影響，本報將持續關注。
財務人員需轉型
財務共享服務中心的建立給企業所帶來的不僅是組織架構的變革，更重要的是將促進財務慢慢地從企業戰略高度幫助企業實現經營目標的角色存在于業務流程當中。這是財務共享服務中心所帶來的根本理念的革新。
這也就意味著，以CFO為首的企業財務人員隊伍需要盡快轉型，從普通財務人員轉型成為戰略財務人員。否則，財務人員不能適應財務共享服務中心所提出的新的要求。因為財務共享中心將使財務從簡單的會計核算向以業務運營管控和價值創造的方向轉變。
侯曉表示，CFO在財務共享中心建設和運營中應該扮演設計者和推動者的角色，即CFO應該從頂層把握好共享中心的設計，使共享中心能夠符合企業的預期效果，同時在建立共享中心過程中應協調不同部門、不同層級之間的關系，助推共享中心的建立和運營。
李志杰對上述觀點表示認同，他認為CFO在財務共享服務中心中應該做到貫徹始終、抓住重點：通過流程重組和價值分析，推動財務共享中心從集中核算導向提升為業務發展導向，再提升為戰略執行導向。按照企業集團的戰略目標及業務策略，從做好會計核算列報共享，到充實賬務、結算等客制化服務能力，再到人力資源、后臺職能的集成平臺能力提供，將財務共享中心打造為企業集團戰略價值鏈中的關鍵環節。
薛貴表示，財務人員隊伍的轉型過程可能會很漫長。“在這個過程中，需要財務人員和業務人員達成一定的共識。財務人員首先應該從自身做起，跟隨業務流程深入到客戶和供應商等生產經營的各個環節，為今后的財務管理向價值型財務管理轉變而努力。”
作者：劉安天
