在成品油銷售企業，價值鏈包括從從采購入庫出庫運輸銷售等全價值運動活動環節，財務管理同時滲透到產品油企業價值鏈活動的各環節。因此，從價值鏈入手分析財務管理的作用于發展趨勢很有必要。
財務管理在價值鏈運行中的職能發揮
企業的價值管理活動分為主要活動和輔助活動兩大類，主要活動分為以下五項價值活動：原料供應、生產作業、成品儲運、市場營銷、售后服務。輔助活動分為以下四項價值活動：采購管理、技術開發、人力資源管理、基礎管理。
結合成品油銷售企業來說，其價值鏈管理主要包含：企業基礎管理、采購、物流、庫存、營銷和投資建設六項基本經營活動，這六項經營活動的運動同時也是資金和價值的流動，也說明在價值鏈管理中，財務因素是一個不可忽略的方面。企業要跟蹤分布于作業鏈的各個環節所涉及的財務數據，通過這些信息來反映企業內部資源的運用狀況，反映各作業鏈對資源的消耗價值以及帶來的價值增值情況，找出產生價值的作業環節并給予必要的關注，剔除浪費價值的活動，重視內部的組織管理，尋找各種降低成本支出、增加收入、創造利潤的可能性，且采取強有力的控制對策，以最低的成本使自身價值最大化，這就是財務管理在價值鏈各個環節上發揮的作用。
(一)企業基礎管理，指企業的一般管理活動，包括總體管理、會計、規劃、法律、質量、人力資源管理等內容
在企業基礎管理環節上，財務管理主要通過預算管理和資金集中管理來體現。預算管理和資金集中管理涵蓋了企業基礎管理活動的每個方面。預算管理是管理控制中使用最廣泛的一種財務管理方法，也是企業價值管理必不可少的工具。公司通過預算編制、項目審批、資金集中結算、全面考核等管理環節，可以形成對各項經營、管理活動的閉環控制，也包括對企業基礎管理活動的管控，對保證成品油銷售企業基礎管理活動的實施與開展具有重要意義。
(二)采購
在采購環節，財務管理的作用主要體現在制定采購計劃、訂貨控制、支付貨款上。
1.制定采購計劃。采購計劃本身就是企業財務預算的一部分。成品油銷售企業根據年度銷售計劃和市場情況預測編制采購計劃，該計劃經過營銷、財務等部門審核后交由調運部門，調運部門將全年采購計劃分解到月度，逐月落實采購計劃。
2.訂貨控制。根據期初庫存、當期的銷售計劃、采購成本、儲存成本綜合考慮測算經濟庫存，以此來確定單次訂貨數量以及訂貨次數，也就是經濟進貨批量。
經濟進貨批量是指能夠使一定時期存貨的總成本達到最低點的進貨數量。決定存貨經濟進貨批量的成本因素主要包括變動性進貨費用(簡稱進貨費用);變動性儲存成本(簡稱儲存成本)以及允許缺貨時的缺貨成本。不同的成本項目與進貨批量呈現不同的變動關系，減少進貨批量，增加進貨次數，在影響儲存成本降低的同時，也會導致進貨費用與缺貨成本的提高;相反，增加進貨批量，減少進貨次數，進貨費用與缺貨成本降低，但儲存成本提高。因此存在一個最佳進貨批量使成本總和保持最低水平。
基本模型—不允許缺貨，只考慮相關進貨費用和相關儲存成本。經濟進貨批量基本模型是以許多假設為前提的，包括不允許出現缺貨情形，故不存在缺貨成本，此時與存貨訂購批量、批次直接相關的就只有進貨費用和儲存成本兩項。這樣，進貨費用與儲存成本總和最低水平下的進貨批量就是經濟進貨批量。
A：某種存貨年度計劃進貨總量;
B：平均每次進貨費用;
C：單位存貨年度單位儲存成本;
P：進貨單價;
Q：進貨批量;
存貨相關總成本=相關進貨費用+相關儲存成本
當相關進貨費用與相關儲存成本相等時，存貨相關總成本達到最低，此時：
經濟進貨批量
經濟進貨批量的存貨相關總成本
經濟進貨批量平均占用資金
年度最佳進貨批次
由于成品油是一種特殊的商品，成品油銷售企業在確定合理庫存時還要考慮保證市場供應、煉廠季節性檢修等因素，因此不可能嚴格按照經濟進貨批量確定訂貨數量，但是從節約成本，提高投入產出比的角度來分析，應該將經濟進貨批量的觀念貫穿到采購業務的整個過程中。
3.支付貨款。建立嚴格的貨款支付制度，主要是付款審批人應該在授權范圍內進行審批，不得超越權限審批。采購經辦人應該在職責內按照制度規定辦理采購和付款業務。嚴禁任何未經授權的部門和人員辦理采購和付款業務。
(三)物流
成品油銷售企業的物流主要分為一次物流—煉廠到油庫、二次物流—油庫到加油站。一次物流可采用鐵路運輸和管道運輸。管道運輸的成本大大低于鐵路運輸，但是由于管道建設的限制，現在兩種方式并存且缺一不可。二次物流采用公路運輸，在成本驅動因素分析下，成品油銷售企業已普遍采取第三方物流戰略。
由于資源的限制，沒有哪一家公司可以自給自足，成為一個業務上面面俱到的專家。第三方物流供應商可以為成品油銷售這樣的專業化企業提供高效率的配送服務，使成品油銷售企業集中精力于自己的核心業務，而不必在購置運力、培養運輸人才、確保運輸安全等方面花費過多資金與精力，從而降低運行成本。第三方物流戰略，對核心企業來說是利用外部資源，變物流的固定費用為變動費用，并可以得到物流專家的經驗與物流技術的新成果，接受高質量的物流專業化服務。成品油銷售企業不僅能取得更加滿意的增值服務，而且實現了成本縮減的目的，提高了公司的投資收益率，發揮了財務管理在價值鏈物流環節上應有的作用。
(四)庫存
在價值鏈管理下，通常將庫存視作不能增值的環節，被盡量壓縮，例如采用零庫存管理就是價值鏈理論的應用。成品油銷售企業現行的商品集中管理，是按照“油庫統一管理、資源統一調度、物流動態優化、提高運行效率”的基本原則，省公司將全省市州公司油庫資源的所有權以及油庫的管理權全部上收，市州公司成品油配送由調運處和營銷處按照全省資源、銷售等情況統一調度安排。
一方面提高了資源配置效率，有效降低了物流成本。商品集中管理之后，資源的配置由省公司統一調度，根據油庫布局、庫容情況以及市場需求情況，提高了路徑選擇的科學性和各油庫油品擺布的合理性，實現資源區域有效配置，能充分利用有限儲存空間，實現資源區域有效配置;同時對加油站的配送也由省公司根據當月銷售情況以及油庫資源情況合理規劃，能減少二次配送過程中的迂回運輸、相向運輸和繞道運輸，有效降低物流成本，增強企業的盈利能力。商品集中管理后，四川銷售運輸車輛日運行次數同比平均減少25次，全省噸油運輸費用同比減少7.3元。
另一方面提高了油庫使用效率，平衡了地區油品供給。實行商品集中管理，省公司可以根據全局考量、市場需求情況，合理安排油庫商品資源配置，杜絕催(拒)收商品的情況;利用有限的存儲能力，將小品種油品分區域，按最經濟配送原則集中擺放，改變油庫庫容設置“大而全、小而全”的局面，提高資源保障水平，同時降低倉儲費用。解決了部分油庫在市場需求快速增長的情況下，不得不提高周轉次數以保障區域資源穩定供應的問題，結合各油庫實際，調整加油站配送方案，使油庫理論最優資源配置量與其實際存儲能力、發運能力相匹配。
(五)營銷
1.業務與財務的一體化。在目前ERP管理模式下，不論是油品零售還是批發，銷售業務都是從銷售訂單開始的，也就是都要將這項銷售任務錄入到ERP銷售訂單之中，銷售部門可以對這張銷售訂單進行審核，一旦審核完成，也就相當于確定了一種銷售任務的依據。財務管理中，財務部門根據ERP銷售訂單生成記賬憑證，這個過程是自動完成的，銷售出庫自動產生的記賬憑證也會自動記入相應賬簿，這個過程同時也是實時的。即任何時候只要發生了銷售業務，隨時都能直接反映到財務賬簿中。這就為銷售業務與財務同步管理提供了必要條件。這種同步管理，徹底改變了財務事后記賬的傳統方式，使財務能夠發揮對業務的監控職能，使得管理者隨時都能從企業效益的角度了解業務的進展。同步管理的另外一個意義在于，由于憑證的生成是實時自動的，所以憑證的記錄是細致而精準的，在系統中完全可以由憑證追溯到業務前端，即可以由一記賬憑證追溯到銷售訂單，這在管理上體現為可以由財務指標的變化，追查到發生這些變化的原因。例如，財務管理可以通過對銷售油品噸油毛利的計算，對業務營銷做出的策略給予建議，在折扣額的制定、量效關系方面進行有效監控，使得營銷能夠保證其盈利能力，避免出現量升利降的局面。
2.應收款項的管理。在價值鏈中銷售環節的財務管理還體現在應收款項的管理上。在當前市場競爭激烈的時代，很多企業都提供了在價格、性能和質量方面雷同的產品。這時候，客戶服務的差異性將為企業提供超越競爭對手的競爭優勢。而賒銷是企業擴大銷售的手段之一，出于擴大銷售的競爭需要，成品油銷售企業不得不以定期結算或其他優惠方式招攬顧客，于是就產生了應收賬款。這屬于一種商業信用，應收賬款賒銷結果的好壞，取決于企業對賒銷的掌控。公司信用政策的基本原則是講求安全性、流動性與盈利性的協調統一。
四、基于價值鏈理念的財務管理發展方向
企業價值鏈中業務活動的每一筆費用、每一份收益，都要通過財務信息反映，也都受到財務管理活動的影響，因此，價值鏈上的每個環節創造價值的能力都直接或間接反映了財務管理的介入程度和管理水平。在價值鏈理念下，財務管理應更加強調全盤考慮，同時注重系統內部各個要素的優化整合，所以，總結在價值鏈理念下財務管理將會向以下幾個方向發展：
1.以價值管理為目標。價值鏈強調以價值為中心同上下游建立積極關系，其中顧客價值增值、同供應商利益共享是價值鏈管理的導向，這為財務管理強調價值管理提供了思路。財務管理本身是一種綜合性的價值管理，它在履行自身職能的同時包括了運營過程各個環節和各個方面的全方位的管理。近年來，財務管理已從結果分析轉向源頭分析。從源頭分析，財務管理的目標是“創造價值”，由此產生了新的“價值管理”概念。“價值管理”的目的在于為顧客創造價值，通過顧客價值的不斷提升使企業在不斷競爭的市場中處于不敗之地。創造價值是企業生存與發展的前提。倡導為顧客創造價值，有利于樹立企業形象，更符合新經濟條件下企業組織結構變遷的內在需求。價值管理的核心是企業自身價值的最大化，價值鏈在企業管理中的應用為企業穩定的發展提供了長期競爭優勢，為企業價值最大化建立了更好的平臺。
2.有效利用內外部資源。價值鏈理念下，企業要重組企業內部及外部各種資源，為企業增加競爭優勢。企業理財對象要以資本運營為主，而資本運營要求企業在經濟活動中始終以資本保值、增值為核心，注重資本的投入產出效率。資本運營下的財務管理，不僅要通過企業內部資源的優化組合達到資本增值的目的，還要利用一切手段擴大對外部資源的利用，通過控股、參股、兼并、收購等途徑實現資本擴張，將企業內部資源和外部資源結合起來進行優化配置，以獲得更大的資本價值增值。
3.向網絡化、虛擬化方向發展。計算機網絡技術的發展，使企業的各個方面都受到了前所未有的沖擊。IT技術的應用使企業更易于重組其業務流程。企業可以在充分利用現代化工具，例如計算機、網絡等手段，建立起具象的“價值鏈”，并對其進行實時控制、實時管理。企業內部實現網絡化，并與供應商和顧客通過現代化工具進行對話，了解顧客需求。財務管理也向網絡化財務管理方式轉變，利用信息技術和互聯網，實現全國一本賬、遠程報表、集中報銷、在線調度資金—銀企直聯直接對外付款等，信息技術的運用提高了財務管理的工作效率，下一步將向深化信息化運用進行進一步探索。
