關于構建全面預算管理體系的思考
李玉珍
環顧國際和國內市場形勢，整個煤炭行業發展正處于低谷，煤炭企業庫存量增大、煤炭售價持續走低、供需結構轉變為買方市場，大量中小型煤礦停產關閉，煤炭行業內部整合在即。我們應當審時度勢，以此為契機開展公司全面預算管理，通過構建全面預算管理新模式，建立整合信息流、資金流、物流的四級聯動預算管理體系，完善預算執行預警、控制、分析體系，創新煤炭企業管理方式，提高公司競爭力，逆勢而上，實現公司發展壯大。
目前，華電煤業集團有限公司(以下簡稱“華電煤業”)各三級煤炭經營單位已投產運營一段時間，管理模式和方法相對成熟穩定，生產經營中存在的問題已經開始逐步顯現，正是以全面預算管理為基礎和導向，進行企業管理方式創新和制度更新的好時機。
一、構建全面預算管理新模式
全面預算管理的新模式是指，一是搭建起符合煤業公司管控要求的“金字塔”型的全面預算管理體系，煤業公司層面構建符合公司戰略與經營目標要求，以經營預算、資本預算和財務預算為主要內容的預算管理體系;專業公司層面構建以利潤為中心的預算管理體系;礦處及生產經營單位以成本為中心的預算管理體系;班組及區隊以成本費用消耗為中心的預算管理體系;二是搭建以“產品—作業”、“產品—項目”以及“作業—定額”、“項目—清單”的預算模型;三是搭建起以信息化為運作平臺，以業務預算為起點，以投資預算和籌資預算為保障，以現金流預算為核心的新型全面預算管理模式;四是搭建起更為高效、迅速、順暢的預算編制、上報、審批、控制、調整、分析、考核等流程。
二、創建責任明確、組織有力的預算管理執行機構
明確各級預算主體，落實預算管理責任，設立預算管理委員會及預算管理辦公室等預算管理機構，負責指導預算編制、審議下達預算方案及審計考核預算執行情況等;各責任中心設立預算執行機構，對本單位的預算負責，業務受預算管理委員會及專職預算管理機構的指導，確保整個預算管理工作的有序高效推進。
三、建立整合信息流、資金流、物流的四級聯動預算指標體系
運用全面預算管理方法對企業的信息流、資金流、物流進行高效整合，通過預算層級管理模式建立煤業公司、三級公司、礦級單位和基層區隊的四級聯動指標體系，實現以經濟增加值(EVA)、利潤總額、凈資產收益率、噸煤商品煤成本、資產負債率為統御指標，建立煤業公司以經營方針、目標、計劃為核心;三級公司以利潤、收入、作業、成本費用為核心;礦級單位以利潤、收入、產量、成本以及維持簡單再生產投入為核心;區隊、班組以成本費用、產品產量、質量為核心;創建核心突出，符合各級預算主體管理實際的預算指標體系。同時依據預算指標間的層級關系，將公司主要指標逐級分解細化，由高到低，由粗到細，直至將預算元素分配至各預算執行基層單位，形成涵蓋生產經營全過程、多方位立體的四級聯動預算指標體系。
四、突破傳統預算編報模式，建立動態預算展示模型
傳統預算表格的編制方式，容易使預算管理工作陷入僵化，一套嚴謹的集團樣表體系，給預算編制、分析和控制帶來大量的工作，取數關系、審核關系、控制關系錯綜復雜，預算表格的實質是數據的展示和組織形式，致使預算管理長期由財務人員測算編報，未能擴展到企業各個部門及流程，預算基礎薄弱，已不能適應煤業公司全面預算管理的要求。只有采取符合煤炭行業特點和煤礦個性化管理需求的基于作業定額管理的預算編報方式，建立“產品—作業”、“產品—項目”以及“作業—定額”、“項目—清單”的預算模型，將生產工序、專項資金、周轉物資、工程項目等成本消耗納入模型，夯實預算管理基礎，切實提高預算編報的準確性，同時采取自下而上的預算編制方案，自上而下的預算指標調整控制方案，形成流程化、結構化，基于業務管理過程全面預算管理編報體系，才能從根本上滿足集團公司預算管理需求。“預算元素”對預算管理對象的結構化分解的最小單元，通過KPI指標體系分解，對“預算元素”進行建模，定義元素之間的數據管理、管理單位部門、控制方案、內部控制管理流程、期間周期屬性、數據來源對照等要素，形成流程化、結構化，動態預算展示模型。
五、融入業務處理流程，通過業務環節預算預警、控制，實現預算執行過程可控
全面預算管理作為一種管理機制，目的之一就是建立有效的預算預警、控制方案，將非正常業務活動控制在萌芽之中，減少企業不必要的損失。充分利用信息化工具，整合現有的物資管理系統、財務核算系統和正在開發中的銷售管理系統，重點梳理銷售管理流程、財務報銷及資金支付流程、物質采購管理流程，以及固定資產購置、維簡大修資金、建設項目管理等流程，突破傳統的財務預算控制模式，引入預算流程環節控制理念，將預算預警、控制融入到公司各個業務流程中，細劃至作業、工序，實現預算執行控制前移，嚴格預算執行力度，避免經濟損失，保證年度預算目標的實現，實現預算控制模式的創新。
六、完善預算分析體系
建立完善的預算分析體系，實現“橫到邊、縱到底”全方位預算分析，通過“產品—作業”、“產品—項目”以及“作業—定額”、“項目—清單”的預算模型，實現對生產工序、專項資金、周轉物資、工程項目等的成本、定額消耗差異分析;通過利用多種分析方式實現煤業公司到基層區隊部門，同層級單位之間，煤業公司單位與行業先進單位之間的差異分析、對比分析、完成分析、跨主體進行預算分析、多期間預算分析;通過利用圖表分析、過程分析和分析報告相結合的方式，及時反映預算變量的驅動因素，及時提出應對措施;并及時、合理修正預算編制模型，逐步提高預算管理水平。
七、建立健全預算管理制度體系
一是根據現有管理制度文件，按照全面預算管理思路進行整合修訂，根據工作需要增加相應管理制度文件;二是制定全面預算管理辦法，確認預算編制、執行控制、分析考核的方法和標準;三是將各種管理制度文件和預算管理辦法相結合，形成一整套以實現公司內控最優化為手段、以實現公司效益最大化為目的的預算管理體系。
八、借助信息化工具，提高預算管理工作水平
全面預算管理作為優化企業資源配置的管理工具，需要對企業管理資源進行整合，保證預算管理能夠扎根于企業生產經營管理的各個方面。通過對物料、銷售、生產、財務、基建等業務系統集成，實現預算數據系統間信息交互，避免出現“信息孤島”，提升預算執行、控制、分析和考核效率，提高數據來源的可靠性和數據質量，提升全面預算管理水平。
