淺談集團企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)
朱秋蕾
一、內(nèi)部控制及集團企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)理論綜述
內(nèi)部控制歷史源遠流長，內(nèi)部控制產(chǎn)生于18世紀工業(yè)革命以后，是企業(yè)資本化運作、規(guī)模化經(jīng)營的成果，也是現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。美國的COSO委員會對內(nèi)部控制的定義是這樣說的：內(nèi)部控制是指公司的董事會、管理層以及其他人士為達到財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營活動的效率和效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循等三個目標而提供合理保證的過程，同時COSO還提出了內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個相互關(guān)聯(lián)的要素，COSO提出的由“三個目標”“五大要素”組成的內(nèi)部控制整體框架是迄今為止最具權(quán)威的內(nèi)部控制定義。但在我國對內(nèi)部控制的定義是：它是指企業(yè)為防范和化解風(fēng)險，保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和結(jié)果，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而由企業(yè)董事會、證監(jiān)會、經(jīng)理層和全體員工在充分考慮內(nèi)、外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過建立組織機制、運用管理方法、實施操作程序與控制措施而形成的系統(tǒng)。
集團企業(yè)內(nèi)部控制的目的是實現(xiàn)其經(jīng)營管理目標，使集團企業(yè)的資產(chǎn)更加安全完整，保證集團財務(wù)報告和相關(guān)信息的真實完整，落實集團總部的各項制度和文件、提高企業(yè)集團的經(jīng)營管理效果和效率，并且在企業(yè)集團各個分、子公司之間以及各個部門之間采取的相互牽制、約束、協(xié)調(diào)、調(diào)整和控制等的一系列舉措和手段。加強集團的經(jīng)營管理提高競爭能力需要集團公司內(nèi)部控制建設(shè)，建立集團內(nèi)控制度有利于提高集團公司的經(jīng)營管理水平，有利于提高其競爭能力和經(jīng)濟效益，進而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。集團公司內(nèi)部控制不同于單個企業(yè)，集團公司的內(nèi)控是由控股母公司對各個分、子公司實施的一種控制，母公司通過資本控制、金融控制、人員控制、財務(wù)控制等來實現(xiàn)對分、子公司的控制。
二、集團企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的意義
隨著社會的不斷進步，我國的經(jīng)濟取得了較快的發(fā)展。特別是近些年，企業(yè)間并購整合等促進了集團公司的發(fā)展，我國集團企業(yè)的數(shù)量逐漸增多，集團企業(yè)之間的競爭也日趨激烈，集團企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有通過加強內(nèi)部管理來提高自身的競爭能力。筆者認為建立內(nèi)部控制制度是提高集團的經(jīng)營管理水平、增強競爭能力的根本保障。集團企業(yè)建立內(nèi)部控制的意義有以下兩點：
（一）建立內(nèi)控制度是順應(yīng)時代發(fā)展的需要。自2008年內(nèi)控制度成文出臺以來，我國的上市公司以及大中型國有企業(yè)已經(jīng)建立的內(nèi)部控制制度并在企業(yè)內(nèi)部順利得到實施和執(zhí)行，取得了良好的效果，達到了預(yù)期的目的。企業(yè)內(nèi)部控制制度的出臺是財政部頒布與國際方向趨同的新《企業(yè)會計準則》、《注冊會計師審計準則》之后的又一次重大變革，使我國企業(yè)管理更加科學(xué)化、規(guī)范化和制度化，對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，風(fēng)險的防范與控制，提升經(jīng)營管理水平和企業(yè)價值都具有很大的推動作用。因此，企業(yè)集團為適應(yīng)時代的發(fā)展結(jié)合自身情況建立內(nèi)部控制意義十分重大。
（二）建立內(nèi)控制度是提高企業(yè)的管理水平、增強競爭能力的需要。提高企業(yè)的管理水平需要有一套完整的管控制度，內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機制，處于企業(yè)中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置。企業(yè)規(guī)模越大，其重要性越顯著。可以說，內(nèi)部控制的健全與否，是單位經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。所以說一個完善的內(nèi)控制度，是一個企業(yè)發(fā)展壯大的前提，是提高管理水平、增強競爭力的需要。
三、集團企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的現(xiàn)狀
（一）集團企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行不力。集團企業(yè)內(nèi)部控制制度貴在執(zhí)行，有些企業(yè)雖然建立了完善的內(nèi)部控制制度，但是不少內(nèi)部控制制度成了寫在紙上、掛在墻上、有名無實的擺設(shè)，更多的成為了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)或者上級部門檢查的工具，這種現(xiàn)狀在集團的子公司中尤為嚴重，很多的內(nèi)部控制制度都是為了應(yīng)付母公司檢查而設(shè)置的，從而使集團內(nèi)部控制制度形式大于實質(zhì)，沒有真正地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部控制制度對集團企業(yè)發(fā)展的重要作用和影響。企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行不力主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與管理者認識不足，沒有對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行進行有效的監(jiān)督和檢查。我國很多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者更多關(guān)注的是企業(yè)的眼前利益，對有利于企業(yè)長遠發(fā)展的內(nèi)部控制卻沒有給予太多的關(guān)注，特別是集團公司對自身內(nèi)部控制的執(zhí)行力度不夠，公司的監(jiān)督只是流于形式，而對不執(zhí)行內(nèi)部控制制度的子集團或者子公司也不會有太多的關(guān)注，更不會對其不執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制制度而實行懲罰，這就在某種程度上默認了內(nèi)部控制制度的不重要。另一方面，企業(yè)集團員工對內(nèi)部控制制度的錯誤認識。很多的員工覺得內(nèi)部控制制度侵犯了自己的利益，對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行也是陽奉陰違，不嚴格執(zhí)行內(nèi)部控制制度。
（二）集團企業(yè)內(nèi)控環(huán)境有待完善。集團企業(yè)建立科學(xué)、合理的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制建設(shè)的基礎(chǔ)，重點應(yīng)當把握好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，集權(quán)和分權(quán)不當會直接影響內(nèi)部控制的建立。由于各個集團企業(yè)形成的方式不同，情況也不一樣，我們不能用統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)模式來要求集團公司。我國很多集團企業(yè)在剛成立的時候就不是很規(guī)范，并沒有嚴格的遵照市場規(guī)律，因此呈現(xiàn)出一種與市場自然規(guī)律不適應(yīng)的模式。許多集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不合理，權(quán)責(zé)不明確，職責(zé)不清晰，給集團企業(yè)整體的利益帶來的一定的損失，在一定程度上阻礙了集團公司內(nèi)控制度的建設(shè)。
（三）缺少相應(yīng)控制風(fēng)險的系統(tǒng)。由于企業(yè)集團規(guī)模大、層次多，經(jīng)營范圍不單一，所面臨的內(nèi)外部風(fēng)險比較多，因此很有必要建立一個有效的控制風(fēng)險系統(tǒng)，建立風(fēng)險預(yù)警機制，強化控制風(fēng)險的手段和預(yù)防風(fēng)險的措施。受計劃經(jīng)濟的影響，我國許多國有集團企業(yè)被國家所保護，風(fēng)險意識比較淡薄，應(yīng)對風(fēng)險的能力不強，許多集團企業(yè)仍未建立風(fēng)險控制系統(tǒng)，有些雖建立了但是存在的問題較多，不能有效地防范和控制風(fēng)險。
（四）內(nèi)部會計控制不健全。在集團內(nèi)部控制之中內(nèi)部會計控制是重要一環(huán)，它要求各個業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造集團公司的價值。然而許多集團企業(yè)并沒有在意內(nèi)部會計控制這一重要環(huán)節(jié)，財務(wù)失控是集團內(nèi)控制度失敗的原因所在，財務(wù)失控是企業(yè)集團內(nèi)部控制失效的主要原因，許多母公司把控股子公司當成沒有成本的提款機。當上市的子公司出現(xiàn)財務(wù)危機和經(jīng)營危機時，有的企業(yè)集團公司又違規(guī)為上市的子公司作巨額的擔(dān)保，騙取銀行的信用。我國企業(yè)集團的母公司大多是國有獨資公司，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，監(jiān)管不力，導(dǎo)致內(nèi)部會計控制失效，損害出資人和企業(yè)利益。
四、健全集團企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的對策
（一）集團企業(yè)的經(jīng)營管理者應(yīng)當提高認識，重視集團的企業(yè)文化建設(shè)，提高執(zhí)行力。集團企業(yè)經(jīng)營管理者對內(nèi)控認識的程度、管理水平和經(jīng)營措施等等都影響著集團的內(nèi)部建設(shè)及其執(zhí)行力。因此，集團領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當加強學(xué)習(xí)，提高對內(nèi)部控制的認識，在日益激烈的市場環(huán)境中，集團企業(yè)要加強內(nèi)部管理，建立一套切實可行的內(nèi)控制度勢在必行。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當更新思想觀念，站在集團總部的高度，將內(nèi)部控制制度由傳統(tǒng)的財務(wù)控制轉(zhuǎn)向整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中去。
（二）加強組織結(jié)構(gòu)建設(shè)，進一步的明確董事會地位。合理設(shè)置集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能夠改變集團單一股權(quán)結(jié)構(gòu)的狀況。針對集團企業(yè)中股東大會、董事會、經(jīng)理層等重疊的情況，需要建立一個有效、獨立、公正的董事會，明確董事會在集團企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的主導(dǎo)地位。保證獨立董事的獨立地位，避免流于形式。可以面向社會公開聘任執(zhí)行董事，使董事會公正地履行職責(zé)，成立審計委員會，預(yù)算管理委員會，風(fēng)險管理委員等專業(yè)機構(gòu)，對集團企業(yè)各個分、子公司和各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行有效的控制，合理保證董事會的決議能夠公平、有效地得到落實。
（三）建立并不斷完善集團企業(yè)的風(fēng)險預(yù)警機制。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，外部市場環(huán)境變化莫測，企業(yè)之間的競爭也日趨激烈，集團企業(yè)面臨著各種風(fēng)險，這些不確定性的風(fēng)險客觀地影響著集團的發(fā)展。如何應(yīng)對各種風(fēng)險是集團企業(yè)應(yīng)當考慮的問題，因此集團企業(yè)應(yīng)當建立風(fēng)險預(yù)警機制，及時地發(fā)現(xiàn)和防范風(fēng)險，對各種潛在的風(fēng)險分析原因，特別是審計部門應(yīng)當將發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險及時地向上級匯報并提出應(yīng)對措施。集團企業(yè)應(yīng)當考慮風(fēng)險對公司的影響程度，采取相應(yīng)的應(yīng)對風(fēng)險的具體措施來合理地應(yīng)對風(fēng)險，使集團企業(yè)總體效益最大化。
（四）建立并不斷完善集團企業(yè)內(nèi)部信息溝通體系。建立并不斷完善集團企業(yè)內(nèi)部信息溝通體系有利于提高內(nèi)控制度運行的效率和效果，有利于集團快速地獲取所需要的信息，進行適時有效地溝通，為集團企業(yè)的內(nèi)控制度建設(shè)和實施做好鋪墊。集團企業(yè)應(yīng)當建立包括集團內(nèi)部各個分、子公司之間重要生產(chǎn)經(jīng)營、管理活動的信息溝通系統(tǒng)，進行集約化的管理，開展集成化、智能化、價值化以及網(wǎng)路化的管理新模式，使集團內(nèi)外部各個分、子公司和各個部門之間實現(xiàn)有效的溝通，信息順利傳遞。此外，集團企業(yè)還應(yīng)當建立一條暢通的反饋信息的渠道，以便對內(nèi)部控制中發(fā)現(xiàn)的問題能及時地反饋到集團公司，及時地采取相應(yīng)的完善措施。
總而言之，集團企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)是一個系統(tǒng)的工程，需要企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層以及企業(yè)各內(nèi)部職能部門共同參與完成。所以，企業(yè)的內(nèi)控制度建設(shè)應(yīng)顧全大局，妥善進行，可以成立領(lǐng)導(dǎo)小組或者指定適當?shù)臋C構(gòu)具體負責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的設(shè)計、實施等日常工作。由企業(yè)的監(jiān)事會、審計部門對關(guān)鍵控制程序和環(huán)節(jié)進行有效的監(jiān)督。此外，為確保內(nèi)控制度的有效執(zhí)行企業(yè)還應(yīng)建立約束激勵機制、績效考核機制，并且認真貫徹落實。
