從內控體系構建入手
提高工程施工企業財務管控成效
汪 倩
近年來，建筑企業在各行各業的發展中異軍突起，在國民經濟中的地位也越來越重要，而建筑施工行業之間的惡性競爭、低價中標等內部控制缺失現象給施工企業生存和發展帶來了巨大的挑戰。眾多見諸媒體的塌橋等安全事故，暴露出建筑施工企業財務管控過程中隱藏的風險，也再一次警示管理者，要想提高企業財務管控效益，必須重視風險管理，構建有效的內部控制管理體系。
一、構建內控體系對提高建筑施工企業財務管控的意義
從內部控制與企業財務管理的關系而言，內部控制的五大控制要素，即內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監督在財務管控中均有明確的反映。如財務管控體系中的遠景目標、財務經營管理者的素質和權利定位等均反映的是“內部環境”；財務管控體系中管理工具之風險評估和預警與內部控制中的“風險評估”并無實質上的差異；財務管控體系中的科學管理工具和有效的管理程序，如預算管理、財務會計報告體系和平衡計分卡管理等，反映的均是內部控制中的“控制活動”；財務工程體系中的企業ERP信息系統、企業OA辦公信息系統等反映的是內部控制中的“信息與溝通”；財務管控體系中的內部審計反映的是內部控制中的“內部監督”。同時，財務管控體系以企業的各種業務運營為基礎，分別從企業戰略、策略和運營層面建立了全面、完整的經濟循環業務流程，如投資、研發和銷售等具體業務循環流程。這些流程涵蓋企業經營管理的各個方面、環節，是企業內部控制的主要內容。因此，企業的內部控制與財務管控體系具有密切的關系，內部控制是實施企業財務管控的延續。借助內部控制來實施財務管控，可以起到事半功倍的效果。
相對于其他企業而言，建筑施工企業的建筑產品的生產周期長，企業管理涵蓋范圍廣泛，產品質量和成本投入是不確定的，因此建立施工企業內部控制系統具有非常重要的意義。施工企業內部控制制度的建立和實施，可以對施工企業的各個所屬的部門和相關的部門進行有效的監督和管理。同時還可以把施工企業的各種風險降到最低。
二、建筑施工企業內部控制主要關鍵點分析
建筑施工企業內部控制的重點在于項目管理，如何抓好項目管理是施工企業永恒的課題。對此，總結了建筑施工企業內部控制的主要關鍵點。
1．任務承攬階段
在任務承攬階段，一定要正確認識成功投標的真正內涵，一是要中標，抓訂單，項目是施工企業創造效益的載體，是企業生存與發展的前提。二是中標后要有利潤可賺，企業是以盈利為目的，獲取利潤企業才能得以生存發展，職工的福利才能得到保障和實現，才能留住人才。因此，在決定投標前及投標過程中，應從組織、技術和經濟等方面對工程項目進行風險分析及綜合預測，確保投標成功。同時，還得關注業主資信因素，避免無力支付工程款的風險。
2．中標進場階段
在中標后上場前這一階段，為了鎖定效益，及時進行識別、評估風險，最有效的辦法就是讓責任成本管理小組奔赴施工現場實是求事地編制責任預算，確定上繳款比例及金額，劃分責任，將責任成本落實到人，通過激勵約束機制讓其自覺防范風險。內部審計部門運用風險導向理念監督責任預算編制過程，對其合理性、可行性給予客觀、公正評價。
3．施工階段
在施工階段，首先要關注合同簽訂和履行風險，包括勞務分包合同、租賃合同等，主要包括：（1）看合同條款的客觀性、完整性和公允性。合同條款是否存在漏洞，是否存在霸王條款，是否存在不完善或沒有轉移風險的擔保、索賠和保險等相應條款，是否缺少因第三方影響造成工期延誤或經濟損失的條款等。（2）勞務分包方面。主要考慮由于勞務分包方選擇不當，遇到勞務分包方違約，不能按質、按量、按期完成分包工程，從而影響整個工程的進度或發生經濟損失。（3）全程監督所有合同的執行情況，關注合同變更、補充協議的合理性、合規性，以及質量與安全管理風險。
4．資金控制
資金是企業維持運轉的血液，對建筑施工企業而言，更是如此。主要是由于其所涉及的業務一般都是金額較大的項目，資金鏈一旦出現問題，將直接造成項目施工的停滯，企業也就難以生存下去。因此，建筑施工企業另一個重要的內部控制關鍵點在于資金控制。控制資金風險要加強對保證金、墊資款的催收。企業對墊資方式、歸還方式、歸還期限等做出明確的規定，最大限度地減少墊資風險。對付出的保證金要采取遞退式返還方式，及時收回資金，降低風險。另外加強資金的統籌管理，加速周轉，不斷拓寬融資渠道，形成強大的資金支持體系。
三、優化建筑施工企業財務管控的內部控制措施
1．以管控架構為方向調整組織結構，明確劃分責、權、利
目前我國建筑企業大多存在著管理層次多、組織結構不夠合理等問題。而且由于管理層次過多，造成了企業運行效率不高，在實際運作中多采取項目分包的形式，項目經理繞過公司層面的管理，使企業的財務、審計、質檢部門形同虛設。這樣做的后果一方面導致工程項目質量失控，另一方面還會導致公司失去控制力與核心競爭力。
建筑企業（尤其是集團型建筑企業）應把人、財、物權進行合理劃分，將最終的控制權放到董事會層面，應強化總部的財務、審計及質量控制的功能，以明確的部門職責、管理制度約束項目經理或分支機構的權利，明確項目或分支機構中的關鍵崗位，建立有效的內部獎懲機制，實現對核心員工的有效監督與激勵。
2．建立風險評估體系，對企業風險進行全面評估
全面評估企業的風險是構建有效內控體系的前提。建筑企業應當成立專門的風險管理團隊（或內控團隊）系統識別企業的風險，分析風險發生的后果及發生的頻率，建立風險數據庫，區別重大風險、重要風險及一般風險，明確企業對不同風險的應對策略，實施全面風險管理。
3．以重大風險、關鍵流程為核心加強內部控制
構建有效的內控體系是一個循序漸進的過程，是企業制度再梳理、權利再分配的過程，各種不同的思想、權利、制度會在這個過程中碰撞、博弈，所以管理層要想取得內控方面真正的進步，就要從關鍵循環、關鍵控制點入手，由淺入深，打一場“持久戰”。
企業的內控問題分布在企業運營環節的方方面面，由此可以把整個內控的改進分為幾個階段，制定短期、中期、長期的目標：有重大缺陷的放在短期的目標中，非重大缺陷按其嚴重程度放到中期和長期目標中。內控工作應由管理層牽頭，“重癥猛藥”進行整改，在取得一定成效后，再加以鞏固，逐層推進。
由上文可知，目前我國建筑施工企業的內控缺陷往往集中于資金管理、采購循環管理、合同管理、工程管理這幾個關鍵環節，因此構建內控體系，可以這幾個循環為核心，針對關鍵風險點制定控制目標和措施，并規范相關的流程、制度和表單。
