神東煤炭公司是中國神華能源股份有限公司的主要煤炭生產企業，煤炭產量占全國總量的5%，占國有煤礦總量的10%。由于煤炭企業產品質量差異不大，難以依靠質量差異化獲取競爭優勢。因此，如何在保證產品質量的前提下以低成本戰略實現產品競爭，已成為煤炭行業成本管理的首要問題。神東煤炭公司結合實際，創建并實施了四級成本管理體系，把公司、礦井、區隊、班組四級核算體系作為成本管理和控制的載體，分別負責不同的核算內容，采取不同的管理措施。通過成本指標的逐級分解，細化了成本管理，并與內部資產經營責任制有機融合，實現了責、權、利的統一，取得了較好的效果。
一、四級成本管理體系的做法
公司根據煤炭生產的特點，以商品煤作為生產礦井成本核算的對象，將井下掘進、回采、運輸、通風、排水、供電等過程中發生的費用按照成本費用控制要素，由責任單位層層進行分解落實，歸口分解到責任中心進行管理。在每年度的職代會上，公司與各生產單位簽訂資產經營責任書，將成本管理責任落實到二級成本中心，二級成本中心與各區隊簽訂資產經營責任書，將責任落實到三級成本中心，三級成本中心將成本指標分解落實到班組，班組進一步將各項指標落實到個人。
公司為一級成本中心，主要負責對各生產礦井、輔助單位的直接生產成本（即人工成本、材料配件費、電費、折舊、設備租賃費、大修費等）進行預算核定、檢查、監督、匯總、分析和考核。對生產礦井和輔助單位（即內部專業化單位）實行內部模擬市場定價。對公司管理費用、財務費用等期間費用進行預算核定和分攤。按完全成本預算、核算和考核各生產礦井、輔助單位的單位成本和總成本。
生產礦井、輔助單位為二級成本中心，主要負責對掘進、回采、運輸、通風、排水、供電等生產過程中發生的直接生產成本進行預算核定、檢查、監督、分析和考核。按直接生產成本預算、核算和考核各區隊或車間的單位成本和總成本。
區隊、車間為三級成本中心，主要負責對礦井的區隊或車間中的班組發生的直接生產成本如人工成本、電費、材料配件消耗、大型周轉材料，利用班組核算軟件進行預算核定、檢查、監督、分析和考核。
班組作業單元為四級成本中心，主要負責對班組中的人工成本、材料配件消耗、單臺設備的材料配件消耗、維修費用，利用班組核算軟件進行預算核定、檢查、監督、分析和考核。按每人的貢獻分配工資和材料節約獎。
二、四級成本管理體系的運行條件
為了保障四級成本管理體系的運行，公司采取了加強全面預算管理、執行模擬市場化運作、推行材料消耗定額、加強責任成本管理等措施，逐步解決了工資結算單價偏差大、材料消耗預算不準確等問題，有效化解了內部分配不合理的矛盾，提高了成本管理的精細化水平。
1.成本預算管理前提
公司的成本預算管理包括成本分解、成本控制和成本分析考核三個階段：
（1）成本分解。公司編制預算以產量、設備配套等業務量為依據，以勞動定額、材料消耗定額、大修定額等為基礎，按照“兩下兩上、匯總平衡”的程序進行編制。具體做法是：預算委員會根據公司發展規劃和預算期生產安排，對基層預算單位下達預算指標；各基層預算單位按照預算委員會下達的成本預算目標和政策，結合自身特點，提出詳細的成本預算方案，上報公司財務部；預算委員會對各基層單位上報的成本預算方案進行初步審查，內容包括成本預算與勞動定額、材料消耗定額的偏離程度，與上年實際成本的對比分析等，初審后將發現的問題與基層單位溝通協調后提出調整意見，并反饋各單位進行修正；財務部按照各基層單位修正后的成本預算進行匯總，編制出公司的成本預算草案，報成本預算委員會討論并綜合平衡；最后下達執行。如業務經營模式、經營范圍、國家相關政策等發生重大變化，每半年對煤炭生產單位的預算調整一次。
（2）成本控制。各責任中心確認分解的可控成本后，橫向按業務職責將成本分解到各業務管理部門，縱向將成本指標細化，將可控成本的所有指標層層分解落實到下一級責任中心。各責任中心在其責、權范圍內，制定并嚴格執行開支標準，接受專業職能部門的檢查和監督。各責任中心還應實行規范、制度、標準化的現場管理，對責任指標執行情況定期進行反饋，揭示差異，分析原因，并采取有效措施予以糾正。
（3）分析考核。建立成本分析例會制度，經營系統每月召開現場成本分析會，每季召開由各單位黨政一把手參加的全公司經營分析會，分析內容包括：生產銷售商品煤、掘進尺度、露天剝離量、地質構造、生產工藝、政策性變化等因素對成本的影響，對比分析各項成本指標與預算、同期、同行業的升降變化，總結經驗，揭露問題，制定下一步工作計劃。同時，按照資產經營責任書每月對各單位經濟指標完成情況如煤質完成、安全生產、設備利用等情況進行考核兌現。
2.定額成本管理是基礎
公司成立定額管理委員會，根據歷史年度經營指標完成情況、生產經營過程中的實際情況，制定并實施了勞動、材料消耗、物資儲備、大修、工程五大定額，各項定額都制定了詳細的標準。如運輸、通風、排水、供電按掘進、回采的系數確定，材料消耗定額按班組核算的單臺設備的材料消耗測定。同時根據地質條件、生產工藝、設備配套等變化不斷進行修訂完善，適應了生產變化的需要。
3.內部模擬市場運作是保障
內部模擬市場化運作是以產品和服務市場價格為依據，通過制定定價范圍、定價標準、定價程序和價格管理等辦法，來規范內部轉移價格管理體系。將內部單位提供的產品和勞務、安裝維修加工、車輛運輸、設備使用、材料配件供應管理、物業管理等，模擬成商品和服務交換關系，建立了完整的內部價格體系，從而加強了內部核算，降低了產品和服務成本，提高了經濟效益。
4. 責任成本管理是關鍵
為落實四級成本管理的責任，分公司、生產礦井、區隊、班組逐層逐級簽訂了資產經營責任書，最終分解落實到個人，并逐級進行考核兌現。具體做法是：
（1）編制責任成本預算，確定責任指標范圍。責任預算在簽訂經營承包責任書之前，根據公司規定確認各項責任成本。責任預算實行逐級確認制度，環環相扣，每一級都對上一級分配的責任成本負責到底。
（2）實行全員、全過程管理，降低成本。公司的成本管理是全員、全過程的管理，每一個責任單位在簽訂責任成本后，模向到邊、縱向到底分解落實到班組和個人。比如，對于人工費，嚴格控制工日數，從根本上杜絕了出工不出力的現象。同時嚴格考勤制度，避免虛報出勤人員而虛增人工費的現象。對于材料成本，從價格和數量兩方面進行管理和控制。價格方面實行“陽光采購”政策，遵循“質量好、價格低、運距短”的原則，對所有材料采購全部實行招投標。同時，嚴格控制儲存成本，加速資金周轉，提高資金利用率。數量方面實行限額領料和配比領料制度，避免預控不及時導致材料費失控。對于設備使用費，根據生產需要，科學、合理地選用設備，充分發揮設備的效能，提高現場設備的利用率，降低設備使用成本。同時，定期對設備進行維護與保養，提高設備的完好率。對于其他非生產性支出，實行領導、部門負責制等措施和辦法，節約非生產性費用開支。
（3）嚴格責任成本考核與兌現。公司建立了嚴格的成本績效考核制度。從橫向上看，將機關14個職能部門和34個基層單位全部納入績效考核體系中，實現了公司績效考核體系的一致性和完整性；從縱向上看，建立了公司—礦（廠、處）—區隊—班組—個人五個層面的考核層次，形成了自上而下的“目標層層分解、考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的考核模式。同時，對基層單位按月度、季度、半年度、年度進行考核，每月在公司調度會上通報考核結果。例如，大柳塔煤礦明確了各項考核指標在結構工資中所占的比例，統一制定了綜采、連采、機電、運轉等各區隊崗位工種的具體考核指標，實行班考核、日公布、月兌現。依據當月對員工的工作績效考核得分，結合員工A、B、C、D等級排名系數獎勵和區隊內部考核獎勵的調整，對工資進行二次分配，并將分配結果進行廠務公開，接受員工的監督和意見的申述。通過開展員工績效考核，實現了對員工的客觀評價，也充分調動了員工的積極性。
神東煤炭公司實施以四級成本體系細化成本管理的模式，每年可節約成本1億元以上，不僅為公司低成本運營探索了新路子，也為提升煤炭企業的競爭力拓展了空間。
