[導讀]在經濟全球化與區域經濟一體化的經濟大環境下，現代企業管理環境已發生了根本性的變化
摘要：在經濟全球化與區域經濟一體化的經濟大環境下，現代企業管理環境已發生了根本性的變化。財務管理作為現代企業管理最具有影響力的一個管理環節，同樣也面臨著挑戰，傳統財務管理模式已不能適應新形勢的要求，分析新形勢對企業集團財務管理的影響，如何適應新形勢的變化，隨著財務管理的新變化，從多方面進行全方位創新，建立與新形勢相適應的企業集團財務管理。
引言
在現代市場經濟條件下，大型企業集團處于中心地位，企業集團化發展是經濟發展與深化改革的一個必然選擇。近些年以來，我國的部分企業通過改革、重組和加強企業管理，有了良好的發展，得到了市場的認可。與此同時也應當注意到，我國企業集團在管理中還存在一些比較突出性的問題，尤其是企業財務管理中的問題，傳統財務管理已不能滿足其作為企業管理職能之一的作用，成為了制約企業集團進一步發展的普遍問題。在新形勢下，如何構建符合我國國情，適應新經濟環境的企業集團財務管理，是一個值得多方學者探討的課題。
1 企業集團財務管理的概論
企業集團是指由一個實力雄厚（資本、產品、技術、管理、市場網絡等等實力）的大型企業為主體，以產權聯結為主要紐帶，輔之以產品、技術經濟、契約等多種紐帶，把多個企業、事業單位聯結在一起，形成的具有多層次結構的以母子公司為主體的多法人的經濟聯合體。在我國依法成立的多數企業集團內部，集團母公司成為集團的決策層和核心層，集團母公司下屬的分支機構、全資子公司、控股子公司和部分參股公司等是集團的核心層或緊密經營層，母公司只擁有非控制性股權的部分參股公司，以及由各種固定協作關系的企業形成的關聯企業是集團的松散層。從管理模式上講包括資本控制型、行政控制型、參與控制型或平臺控制型；從組織結構上講包括直線職能制結構、事業部制結構、控股公司結構、矩陣型結構或其它延伸的組織結構；從評價對象上講包括集團母公司所有的下屬單位，如獨立核算的經營部門（非分支機構）、分支機構、事業部、全資子公司、控股子公司和參股子公司。
企業集團財務管理，是指包括集團公司(核心企業)和各成員企業在內的“群體”的戰略性管理，其基本著眼點是要將企業集團的“多法人”來規劃、處理財務活動。值得一提的是，不論企業集團還是不同層次的成員企業，都有著相同的財務管理目標—企業價值最大化，而歸集到企業集團整體而言，則是實現企業集團整體利益最大化為最終財務管理目標。
2 新經濟環境對企業集團財務管理的影響
伴隨著市場經濟和經濟全球化的逐步深入發展，企業集團模式是未來企業發展的一個主要趨勢。因此，企業集團的財務管理與一般企業的財務管理相比較而言，范圍要更廣，層次也會更深入一些，財務管理控制的難度也會更復雜。通過加強企業集團的財務管理工作，在一定程度上也是強化企業集團內部管理的一個有效手段。
2.1 企業集團財務管理理念的變化
2.1.1 以財務管理為中心的理念。在市場經濟條件下，企業經營不確定因素較多，企業風險較大，必須確立財務管理在企業管理中的中心地位，發揮財務積極作用，這也是由財務管理工作的性質和特點所決定的。集團公司以財務管理為中心，很好控制資金、成本、利潤。
2.1.2 風險理念。在市場經濟條件下，市場信息瞬息萬變，特別是在經濟壘球化條件下，企業存在著蒙受經濟損失的風險。因此，集團公司必須樹立風險理念，謹慎投資，加強對子公司的收入、成本、利潤的考核，特別是對集團下屬的緊密型、半緊密子公司的考核，做到防范于未然。
2.1.3 現金流量理念。現金流量是衡量企業經營質量的重要標志，在許多情況下，現金流量指標比利潤指標更重要。一個企業即使有大量資產，但由于現金流量不足造成資金鏈斷裂，照樣會使企業舉步維艱。集團公司應該特別重視現金流量的控制，加強各個層次子公司現金收支的管理。
2.2 企業集團財務管理內容和手段的變化
2.2.1 籌資內容的變化 工業經濟下企業主要是籌集物質資本和貨幣資本，而在新經濟時代的籌資戰略中，在不斷拓展籌資渠道和籌資方式的同時，還應加強智力資本的籌集，將籌集人力(智力)資本作為其財務管理的重要起點。
2.2.2 投資內容的變化 在工業經濟下主要是對有形資產的投資，而在新經濟時代，企業的資產結構有了很大變化，以知識為基礎的專利權、商標權、商譽及非專利技術等無形資產以及以人才開發和引進為主的人力資產所占比例大大增加。因此，未來企業的投資重點是搞好無形資產、人力資產投資。
2.2.3 財務管理手段的變化 在新經濟中，企業財務管理的環境變得越來越復雜，傳統的財務管理手段也需要創新。網絡財務是以網絡技術為手段，在互聯網環境下實施財務核算、分析、控制、決策和監督等的現代財務管理新模式。它將現代網絡技術與財務管理技術有機結合，標志著個高科技含量的財務管理時代的到來，是適應新經濟的要求的。
3 新形勢下財務管理的創新
3.1 新經濟形式下企業財務管理目標的選擇 企業的長久、可持續發展道路，使得企業不能著眼于短期利益、經濟利益，而更應當注重企業的長期利益、整體利益。注重與企業其他相關利益之間的相互協調，企業為謀取長期的發展，需是將企業財務管理目標定位于可持續發展能力的最大化。
3.2 企業集團財務管理模式構建 在新經濟環境下，外部激烈的市場競爭要求企業集團采用新的組織結構，組織結構的變化必然會引起財務管理模式的變化。新的組織結構需要實行集中化的財務管理加強對下層級的財務監控與調控的能力。針對目前財務管理模式的不足，結合知識經濟下財務管理的新變化，企業集團應該建立星型集中化的財務管理模式。星型集中化財務管理模式的實現要實現從傳統財務管理模式到星型集中化財務管理模式的演變，必須經歷三個階段。
3.2.1 集團內部財務流程的再造 在星型集中化財務管理模式下財務中心對集團內的所有財務資源進行統一核算、統一調配，這需要建立扁平化的財務管理組織結構，以財務中心為核心，建立一級、二級、三級子公司財務機構。各層級的子公司財務機構通過網絡直接與財務中心相聯系，減少下屬單位人員與費用的支出，整合集團的財務資源，實現集團整體的財務管理，有效利用企業集團的財務資源，提高企業集團財務管理的效率和效益。
3.2.2 集團內部財務與業務的協同 內部協同業務是對企業集團全程業務的協同，從網上采購到網上銷售、網上服務等，以及財務部門的預算控制、資金管理、網上支付等工作的協同進行。打破集團內部各部門的界限，從集團整體利益出發，總體協調集團各部門的利益，實現企業集團整體利益最大化。
3.2.3 集團外部財務與業務的協同 集團外部財務與業務的協同可以通過網絡來實現。以網絡為依托，突破企業的有形界限，實現與供應鏈的協同，如網上詢價；與社會部門的協同如網上銀行、網上保險、網上報稅等。通過協同處理，使集團的財務資源與業務運作直接掛鉤，實現資源配置的最優化。
3.3 創新財務評價體系，加強財務控制 新形式下，應進一步拓展傳統的財務分析指標體系，并且知識資本等無形資產的財務評價指標將有所增加。同時為了保證企業內部控制制度能有效地發揮作用，企業必須定期對內部控制制度的執行情況進行檢查與考核，使制度真正落到實處。強調企業的長期可持續發展，相應的，企業集團的關注重點也由利潤表轉向資產負債表和現金流量表，從短期業績轉向長期發展。這就要求企業必須改變傳統的以財務業績為主導的評價方法，結合新準則體系對企業集團財務管理的影響以及市場經濟發展的需要，從企業集團總體價值最大化出發，以企業戰略為導向，將EVA (經濟增加值)、預算管理與業績考核相結合，考慮科技創新、安全生產、依法經營、風險控制、資產質量等因素，按照“內容全面、突出重點、客觀公正、操作簡便”的原則，對原有的業績評價進行調整和補充，建立有效的激勵和約束機制。
