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企業不能從現有的組織結構的角度去考慮企業的戰略，而應根據企業所處的內外環境的要求去制定戰略，然后再根據新制定的戰略來調整企業原有的組織結構。與戰略不相適應的組織結構，將會成為阻礙戰略發揮其應有作用的巨大力量，所以我們應根據企業的戰略調整不斷尋求組織結構的調整與轉變。
為什么需要企業架構。對于一件事物的架構認識，決定了我們能夠利用它的能力和水平。我們對于企業架構的認識，將決定我們把這個企業發展成什么樣。企業架構是一個從更高層來定義企業發展的問題，并從業務、數據、應用和技術等元素上展現企業的內部結構和關系，從而使各利益相關者做出有效決策的一門學科。它的作用首先體現在企業架構能夠支持業務運營；第二是支持業務創新。
在企業發展壯大到一定階段的時候，就很可能出現組織的官僚化。領導人高居塔尖，以制度化和法規化嚴格構建了等級制度。明確劃分職責，以能力作為依據選用和升遷，個人目標的滿足有賴于組織目標達到來實現，個人想要得到的，只能依靠個人在組織中的層次而定，對個人而言只有緊緊抓住現有職位往上爬，從而影響到企業整體目標的實現。
企業組織架構的官僚化危險在于：1信息傳遞。隨著層級的增加，信息傳遞的速度放慢，領導者掌握一線資訊的能力難免要打折扣。2決策方式。面對日益復雜的市場變化，傳統依賴智者（高層）的決策方式無法跟上變化的節奏。3內耗。官僚制本身會產生一定的內耗風險。
基于此，許多快速發展的企業都在不斷求變，海爾亦是如此，以期通過組織結構的改變，解決信息傳遞、決策制定、自主經營、快速應變、市場導向等眾多問題。
海爾“倒三角”結構
前文我們說過，海爾從制造業企業向服務型企業的轉型將“創造客戶需求”擺在了首位，為了滿足這個需求，海爾把員工放在獲取信息的前線，領導則處于資源組織和支持的角色，從而形成了“倒三角”組織結構。
“倒三角”組織結構，是以企業作為邊界降低交易成本，以員工為企業最大的邊，與客戶零距離接觸，第一時間獲得客戶需求，確定市場目標，倒逼供應鏈提供服務的一種組織結構。
注：圖示來源于9月7日安越財務沙龍譚麗霞演講內容
這種結構，員工在最前線，面對市場，把自身的觸角伸向客戶，全力了解客戶需求，綜合分析其可行性，形成對市場的判斷，并最終轉化為生產指標。領導倒過來，在最下面，一方面為一線提供資源，另一方面就是捕捉市場的變化，抓住機遇。所有人都聽用戶的指令。員工從過去被動地聽領導的指揮、完成領導確定的目標，變成和領導一起聆聽用戶的需求、創造用戶需求，共同完成為客戶創造價值的市場目標。管理者最重要的任務不是下指標，而是按照經營體中一線員工的需求，去幫助提供支持、整合資源。
核心組織單元——自主經營體
聽到這種結構，很多人的第一反應是疑問：前端的員工能調動得了公司的資源嗎？
針對這一問題，海爾設立了自主經營體。原來的職能部門（比如物流、財務、人力資源）都轉變成團隊成員，等于把原部門中的所有資源集中到團隊中，承擔市場目標。譚麗霞做了詳細的解釋：“海爾目前有7萬多人，2000個自主經營體，一共分成三級，一級的小團隊非常多，一級的小團隊是直接面對用戶，直接面對市場來創造價值的。需要通過這個小團隊自身來洞察用戶的需求，然后提出滿足用戶需求的方案，然后把這個方案變現。” 這個三角的中間一層即二級小團隊，他們的作用是給一級小團隊提供資源支持。他們的職責只有一個，就是怎么能夠讓一級小團隊贏，因為一級小團隊不贏，他們也就輸了。這個三角的下面一層就是原來的領導班子，原來他們在上面，只需要對下面下指標、提要求，下面任務完成的出色自己也就高枕無憂了，新架構下管理者定位發生的改變：一個是創新機會；二是為一級提供資源。
三大機制保障實施
目標定了之后，所有人都要共同完成這個目標，而不能說“我原來是財務的人，我不管”，只能說在這個目標當中，財務部分就是由這個人來承擔。同時自主經營體有三個要素，第一叫“端到端”，也就是說當員工面對用戶時，不再由上級給他設定目標，而是員工對著用戶，從用戶的不滿意再到滿意，自主地進行一個循環。第二是“同一目標”，比如說必須爭取達到增長30%，目標定下來了，所有人都要認同。物流人員可能說原來送貨都有困難，現在更有困難，那銷售就要研究了，怎么樣把物流內部的資源整合過來，能夠保證完成這個指標。第三是“倒逼體系”，比方說物流，原來一天只能送10臺，現在一天要送到20臺，我就要和你來對賭，你必須承諾下來，不能因為你而耽誤目標。
舉個例子。在農村，海爾的冰箱做得比較好。原來的銷售是根據銷售額的大小來拿錢，后來改成根據價值來拿錢。不但要抓銷售額，更重要的是銷售利潤。可以把產品分成A、B、C、D四類，A類是賺錢最多的，B類次之，C類是不虧損的，D類就是不賺錢的。這些一線銷售人員可能只賣A、B類，不賣C、D類。那么C、D類的損失由誰來承擔呢？由研發人員和企劃人員承擔，因為這個產品是他們設計出來的，認為這個產品一定會賺錢。如果市場沒人買或者要降價，損失就應該算在他們頭上。這就是用市場用戶把所有人“倒逼”起來。過去的體制不夠明晰，出了問題無法確定責任歸屬，大家都有自己的理由。施行“倒逼”法則之后，最大的好處就是研發和企劃人員不再待在家里，而是到市場中去，真正和經營體融為一個團隊。
“倒三角”下的企業文化
這個結構有一個很大的影響，就是對企業文化的沖擊，也是建立這個結構最大的阻力。“如果你是一個領導，你會不自覺的比這個員工就是級別高，因此你可以罵他，因此你可以大聲跟他說話，我偶爾也這樣，但是倒三角不是”，譚強調說。“倒三角”結構要求領導層面做出根本性的轉變。首先是心態的轉變。管理者應該認識到企業所有員工的層級是一樣的，區別只是面對的市場環境不同，擁有的資源大小不同；其次，管理者要明白“倒三角“的架構把權力給了終端，做決策的不再是高層領導，而是終端自主經營體，他們有權選擇往哪個方向走，走多遠；最后，管理者還應該清楚自己的角色，作為終端自主經營體的堅強后盾，他們需要為后者提供高效的資源支持。
