寧波華翔電子股份有限公司（下稱“寧波華翔”）很早就開始進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)了。
“2007年，我們聘請律師事務(wù)所和會計(jì)師事務(wù)所對我們的內(nèi)控進(jìn)行梳理。”寧波華翔副總經(jīng)理、董事會秘書杜坤勇告訴《中國會計(jì)報》記者。那時，財(cái)政部等五部委尚未公布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。
是什么原因讓這家民營企業(yè)那么早就開始內(nèi)控建設(shè)？在與杜坤勇的交流過程中，一種嶄新的集團(tuán)式內(nèi)控的民企舞步逐漸展示在記者面前。
內(nèi)控是內(nèi)生的
“我們做內(nèi)控原因很簡單，那就是企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到集團(tuán)管控階段，原有的管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)自身的需要。而集團(tuán)內(nèi)控也將是中國內(nèi)控未來所面臨的一個普遍問題。”杜坤勇坦言，寧波華翔做內(nèi)控完全是內(nèi)生的需要。
這其實(shí)不難理解。寧波華翔成立于2001年，2005年在深圳證券交易所中小板成功上市。截至2011年12月，它在中國大陸已經(jīng)擁有16家子公司。
“子公司多了，管理的節(jié)點(diǎn)也就多了，委托代理風(fēng)險也隨著增加。在這種情況下，作為一家民營企業(yè)，作為出資人的控股股東如何做到既能掌控風(fēng)險，又能提高子公司積極性，采用一種新的管理模式就顯得非常必要，而這，就是內(nèi)控?！倍爬び抡f。
寧波市財(cái)政局會計(jì)處副處長王信國對民營企業(yè)做內(nèi)控有一段非常精彩的評論：民營企業(yè)的成長是一個不斷痛苦轉(zhuǎn)型的過程，是一個從以親情關(guān)系為紐帶的家庭式組織過渡到規(guī)范運(yùn)作的現(xiàn)代化企業(yè)的過程。而在這個轉(zhuǎn)型過程中，老板意識就顯得尤為重要。
寧波華翔就是一個老板意識超前的例子。
內(nèi)控要最適合自己的
“我們做內(nèi)控不求最全，不求最細(xì)，只要最適合自己的。”杜坤勇對寧波華翔做內(nèi)控有著非常清晰的認(rèn)識。
經(jīng)過5年的實(shí)踐，寧波華翔摸索出了一套適合自己的集團(tuán)式內(nèi)控的做法。
首先是在投資方面進(jìn)行內(nèi)控?！懊駹I企業(yè)真正的風(fēng)險不是經(jīng)營風(fēng)險，而是投資風(fēng)險。”杜坤勇說，從民企倒閉的原因來看，沒有幾家民企是因?yàn)榻?jīng)營不善倒閉的，相反，倒在投資上的民企比比皆是。為此，寧波華翔對于投資賦予了高達(dá)四成的風(fēng)險權(quán)重。
其次是人事。作為集團(tuán)式內(nèi)控，寧波華翔采取的做法是中層由子公司報備就行，高層任免權(quán)則全部集中在母公司手中?！皟?nèi)控要做到把人才留下來?！倍爬び卤硎?。
再其次是財(cái)務(wù)和法務(wù)。寧波華翔對于這塊賦予了兩成的風(fēng)險權(quán)重，在具體做法上，采取了如母公司決定所有財(cái)務(wù)人員的調(diào)動、對100萬元以上的資金流動母公司必須監(jiān)控等方法。
最后，也是寧波華翔內(nèi)控最為獨(dú)特的做法是內(nèi)部審計(jì)?！皟?nèi)部審計(jì)是屬于事后性的，因此，內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性就變成最重要的因素?！闭腔谶@樣的認(rèn)識，寧波華翔在內(nèi)部審計(jì)這項(xiàng)上進(jìn)行了獨(dú)特的設(shè)計(jì)，那就是聘請外部監(jiān)事?lián)伪O(jiān)事長來分管公司內(nèi)部審計(jì)。
