全球經濟一體化的今天，低成本已成為衡量企業是否具有競爭優勢的兩個重要標準之一。加強成本管理、更有效地降低成本在企業經營戰略中處于極其重要的核心地位，它從根本上決定著企業競爭力的強弱。
當今世界范圍內的企業競爭，已賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標需要定位在更具廣度和深度的戰略層面上。現代企業面對瞬息萬變的市場環境，既要求得生存，更要求得長期成長和發展。因此，成本管理目標必須定位在客戶滿意這一基點上，立足于為客戶創造價值的目標觀，將幫助確立企業競爭優勢，形成長期有效的經營能力。
應運而生的目標成本管理是指企業以市價和顧客需求為導向的有助于企業達到高品質、多功能、低成本的成本管理方法，從新產品的基本構想立案至生產開始階段，設定符合顧客需求的品質、價格、信賴性及交貨期等目標，并透過從上游到下游的所有流程，推動降低成本、確保綜合利潤的各種管理活動。目標成本管理在美國，日本、西歐等地得到了廣泛應用。豐田公司通過推廣適時生產系統和目標成本法取得了巨大成功，美國《商業周刊》由此將豐田公司社長張富士夫評選為世界十五位最杰出經理人之一。繼豐田公司后，目標成本法于二十世紀八十年代被日本企業廣泛采用，大大增強了日本企業的國際競爭力。九十年代中國的邯鄲鋼鐵公司效仿豐田公司推行目標成本法，進行模擬市場和成本否決決策，在成本管理上取得了卓有成效的進步。
目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產業環境性質所決定的。如今，企業必須面對全球性的競爭的環境，適應快速變化的特點。作為傳統的競爭戰略，僅通過技術領先達到產品領先，已經不能為公司提供持久的競爭優勢。另外，競爭者之間的產品同質化愈益明顯，產品質量提高的同時，成本也必須降低以獲得更多的客戶群。
公司面對商業競爭環境，需要做到在環境變化影響到公司經營之前做出回應，密切關注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內部和外部各因素有機結合，將問題作為一個整體來看待并解決。
目標成本管理與傳統成本管理的區別
過去，許多公司所采用的傳統利潤規劃方法是成本加成法。通常先估計成本，然后在成本上加上一定的利潤率來得到產品價格。如果市場不能夠接受這一價格，公司便會試圖進行成本削減（即客戶報價=產品成本+企業目標利潤）。而目標成本管理則從體現客戶需求的市場價格出發，結合企業目標利潤率先為產品確定客戶可接受的最高成本（即產品目標成本=客戶接受的報價-企業目標利潤），之后，產品在研發環節的設計與供應鏈中的采購、生產等產生的成本都必須控制在目標成本可接受范圍之內。
傳統的成本管理側重于事后核算和分析，只能暫時性而非徹底地解決問題，目標成本更側重于客戶需求的洞察，以客戶需求為核心進行產品設計和成本規劃，同時強調成本產生的全過程控制，對偏差即時呈現和分析，快速發現并解決問題，防范未然，最大程度的節約社會資源。
目標成本核心管理思想
1.價格引導的成本管理
目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去企業期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由企業及其所處行業的盈利水平來決定。
2.關注顧客
目標成本管理體系由市場驅動。顧客對質量、成本、時間的要求在產品及流程設計決策中應同時考慮，并以此引導成本分析。
3.關注產品與流程設計
在設計階段投入更多的時間，產品的項目負責人即是產品研發專家又應深諳成本控制思想，在產品的性能、質量、成本之間做出合理的平衡。同時消除研發過程那些昂貴而又暫時不必要的改動，加快產品投放市場的時間。
4.跨職能合作
在目標成本管理體系下，產品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設計與制造部門、生產部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等。跨職能團隊要對整個產品負責，而不是各部門各司其職。
5.生命周期成本削減
目標成本管理關注產品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本。它的目標是產品生命周期成本最小化。
6.價值鏈參與
目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與，包括供應商、批發商、零售商以及服務提供商。（【聲明】本文系網絡轉載，內容為作者個人觀點，本站擁有對此聲明的最終解釋權。）
