已故的凱迪拉克領導人德雷斯達特曾經說過，“每個笨蛋都懂得遵守預算，但是我這輩子見過的企業管理者中，只有極少數能擬出值得遵守的預算。”
在當下高通脹、強緊縮的經濟環境之中以及財務資源普遍偏緊之下，CFO們如何在全面預算管制之中做好“巧婦之炊”，的確是一次不容易過關的大考。所謂預算，無外乎是一種通過對未來收支情況進行預測，進而對企業資源合理分配，從而實現協調和控制的管理方式。對于CFO們來說，2012年雖非傳說中的“世界末日”之年，但歐債危機、美債危機接踵而至，市場變數之大、變速之快均與往年迥異。“如何達到科學預測，將企業資源分配到每一個職能部門，以達到戰略目標的最終實現”往往成為一件“看上去很美”但卻是“現實與夢想差別很大”的事情。
那么如何才能建立這座跨越現實和夢想的、抗得住市場沖擊和業務重載的預算之橋呢？
第一構件：全局為上
全面預算管理作為如今在國內大中型企業漸次流行的內部管理控制的主流方式，自上世紀20年代在美國通用電氣、杜邦、通用汽車公司發端之后，迅速成為大型工商企業的標準作業程序，成為兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具。正如著名管理學家戴維•奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
但是實際上這種帶有一定理想化色彩的美好設想真正實施起來并不那么美好。這樣一個涵蓋人、財、物、供、產、銷各個模塊的系統，在更多的企業中只是停留在了財務部編制這一層面。特別是當下的貨幣政策環境下，以資金為代表的財務資源更需“全局為上”的通盤考量，CFO們應高度強調預算體系的全面覆蓋，不留任何天窗和死角。
湖南電廣傳媒財務總監張杰表示，全面預算管理“不全面”有幾種表現。第一，沒有實現各部門、全員的參與；第二，停留在最簡單的費用預算和控制層面；第三，資金預算較少?！百Y金預算較少說明資金管理不到位，這樣的結果就是該花錢的時候沒錢花，不需花錢時，錢多得沒處花，資金的使用效率和效果被大大降低。”張杰認為這就要求企業在日常經營中充分考慮資金的籌集和使用等情況，并作好相應的安排，為預算編制打下良好基礎，同時在編制預算時，將“現金為王”列為目標。
即使是管理學泰斗彼得•德魯克也不止一次的談及預算管理，他認為大部分企業的預算執行都不是很好，“不是不能，而是不為?！敝饕菓B度問題，其次才是方式方法問題。對此澳大利亞力拓礦業有限公司北京代表處CFO曹志鴻深表認同，“全面預算全面與否取決于管理層的重視程度，如果重視的話就可以做得很全面?！?br />
如何避免上述全面性不足的問題，張杰認為最根本的解決之道就是得到企業最高管理層重視和推動，如在董事會下設立“預算管理委員會”，各職能部門參與，使預算與各種措施配套，形成完整的預算編制、考核、分析、獎懲系統并貫徹落實到經營的方面，從而逐步形成企業全面預算管理文化，才能達到預算編制的效果與作用。
第二構件：打足“提前量”
2011年國內外市場環境風起云涌，變幻莫測，一邊是居高不下的國內市場通脹率，CPI節節攀高，資金面捉襟見肘；一邊是國際市場風雨飄搖，外匯利率陰晴難料。如此眾多的不可測因素疊加在一起，這個被CFO們形容為“狗年月”的大環境給預測未來一到兩年企業發展情況帶來了巨大的挑戰，給本就繁瑣復雜的預算編制工作增加了不小的難度。
以全球能源行業巨頭殼牌為例，世界各國經濟增長的低迷使油價和氣價的走勢更加撲朔迷離，而與此同時，殼牌正在開展一系列非常規(新能源)項目，這也為其龐大的業務體系增加了新的復雜性和不確定性。在以往比較成熟穩定的環境中，殼牌的業務相對單純，鉆探多少口井、獲得多少產出、需要多少操作費用，與上一年進行簡單對比即可得出結論，從而編制預算。而在2011年這種局勢開始變得空前復雜，“國內國際的變化使得編制預算更加辛苦，需要做的功課比以前多得多，”殼牌中國勘探與生產有限公司財務總經理葉軍多少表現出一些無奈。
葉軍的“苦水”得到了大家的一致認同。接受訪問的CFO們均表示未來的不確定性是編制預算最大的難點，尤其是在今年外部環境變化比較大的情況下，對預算編制是一個很大的挑戰。
面對諸多可能性，在預算編制時需要未雨綢繆，針對可能產生的各種困難局面打足提前量。
根據葉軍的介紹，殼牌會對每個不同的項目進行分析，考慮項目是否具有擴展的可能，以及費用、油價、氣價等發生變化時會帶來的影響等等，由此展開多種分析，得出十幾種甚至二十種集中備選方案。“危機和通脹導致費用增加，財務面臨的挑戰被加大，無論是費用的控制、融資的方案還是資金解決方法，都需要大量的科學分析作為依據，從而融入到預算編制之中。”目前從眾多風險中找出最主要的風險進行量化分析成為殼牌編制預算中的重要一環。
第三構件：從“長”計議
市場環境的變化和企業戰略目標的需要也使預算編制不能僅止于對未來短期進行規劃和考量，而是需要從長計議，用持續向上的態度放眼中長期的發展戰略，將全面預算建立在企業戰略的基礎之上。張杰認為，只有當戰略目標清晰后，通過全面預算來配置與目標相一致的企業資源，才能達到全面預算管理的目的，企業的戰略目標進而才得以實現。他堅信，“企業的戰略是方向，沒有戰略的預算是盲目，不能持久的。”
在跨國公司浸淫多年的曹志鴻表示，許多跨國公司都采用一年預算加五年預期的模式進行預算編制，這樣可以對時間跨度較長的項目有更加科學的把握，使預算管理與企業的戰略目標更加協調契合，并且可以更好地參考外部市場的變化趨勢，使預算更加科學合理。
對于那些產業投資周期較長的公司，懂得用“從長計議”的視角來審視短、中、長等不同財務周期的預算體系就顯得更加必要，殼牌無疑是一個很好的案例。據葉軍介紹，殼牌公司有專門進行戰略分析的小組，對未來20年不同的世界能源格局進行假設。編制預算的財務人員會與戰略分析小組緊密合作，測試他們提供的假設，對未來兩到三年做較詳細的預算，同時做未來10到20年的發展計劃。當然這樣長期的整體計劃，一般每隔三到五年就會進行一次調整，使之符合情況的變化。
當然，有時長期戰略目標和短期的年度預算目標之間會不可避免地出現矛盾。張杰表示，在這種情形之下，年度預算應服從戰略目標，這是因為戰略目標是企業管理的最大方向，是指南針，而年度預算是為達到戰略目標的重要手段之一?！白鳛镃FO往往會難以協調、取舍，這有賴于CFO結合企業的發展現狀、竟爭優(劣)勢、企業面臨較迫切的問題等情況綜合考慮，并與各管理層人員充分的溝通、協調后方能得出較完善的并能有效執行年度預算?！?br />
第四構件：保持剛性
通常來說，預算是一種剛性的管理手段，也就是所謂的“硬約束”，這是其能夠發揮作用的本質所在。但這同時也造成了預算的局限性——伴隨環境的起伏變化，再精細的分析預測都無法保證預算的絕對準確。但是如果賦予較大的滾動空間則可能使預算管理疏于管控，喪失了預算本身的作用，使預算流于形式。
如何平衡現實需求和預算原則之間的矛盾，大亞灣核電財務公司CFO梁開卷建議，要尊重預算的嚴肅性，沒有特殊情況，一般不允許調整預算。如果外部環境相對穩定，可以每年年中安排一次預算調整。每年都要經歷預算“煎熬”的梁開卷感慨，近年來越來越不穩定的國內外市場使得執行預算的過程更像是戴著鐐銬的舞者，在有限的范圍內發揮閃展騰挪的功力。
曹志鴻認為，每年的總預算是與當年企業的戰略目標相匹配的，作為上市公司，在面對投資者時，尤其應該堅持預算的原則性，在預算的范圍內實現企業戰略目標，對于預算支出的超出要經過嚴格的控制和審核，向投資者做出合理的解釋。曹志鴻對于這種剛性和靈活的態度非常鮮明，“個人認為預算本身就是死板的，沒有靈活性，不建議做滾動預算?！?br />
曹志鴻強調，當遇到需要應時而變的情況時，應在堅持總預算不變的前提下，盡力通過內部調整解決問題?！氨热缭铣杀镜纳蠞q導致預算超支，可以在該年剩下的時間里，改用大量采購、更換供應商等方式降低成本，以實現預算。這就要求執行部門應該在每月或每季度進行內部的差異對比和審計，對已經出現的問題及時作出調整，更加合理地使用余下的預算?！?br />
張杰也表示，為了保持“鐐銬”的剛性應制定相關的原則，如不隨意調整原則，即非客觀情況發生重大變化且未經相關有權人或機構授權不得隨意調整固定預算；內部挖潛原則，即當不利于預算執行的重大因素出現時，應首先通過內部挖潛或采取其他措施彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請。
而一些公司因為業務的需要，需要對預算賦予更多的靈活性。隨著能源的不斷衰竭，殼牌加大了在國內非常規項目的開發，作為不太成熟的資源和項目，其中的不確定性因素也隨之增加。葉軍對于預算超支的態度比較中立，“對于公司而言，超支可能是因為業務的擴展，任務的超量完成，并非壞事。反之該做的事情沒有做，費用金額就少，節省也未必就是好事。”所以葉軍認為，從管理的角度講應該允許計劃的調整，不過他也強調這種靈活性并非任意而為，而是在制度基礎之上的“科學靈活”。據悉現在殼牌中國的財務部每個月都會進行費用估計，對于預算之外的項目，通過不同的模型測試和數據分析支持，如果可以實現利潤的增長，就可以很快獲得預算批準。
第五構件：強化管控
對于預算之于公司的作用，曹志鴻喜歡用“儀表盤”之于汽車來進行形容?！皟x表盤是為了能更好地開車，預算是為了更好地工作。”
“預算不只是費用數字的加減乘除”，曹志鴻認為，一方面經過科學分析后得出的合理預算可以為企業的各方面工作提供目標和方向。在圍繞企業的戰略目標編制預算的時候，預算可以反映目標是否合理。過于宏大的目標超越了預算所能及的范圍，以預算分析數據的及時反饋，有助于修正使目標更具有合理性。
另一方面預算的執行情況可以反映工作中存在的問題和困難，幫助執行者發現問題并解決問題，不斷完善和改進?！霸趫绦羞^程中，工作方式不合理會導致費用的增加或利潤降低，這些都可以及時地反映在階段性的預算對比中，就像儀表盤上的數字反映汽車行駛的狀態，有助于執行者及時調整?！辈苤绝檹娬{，不能為了預算而預算，預算是一種指導性的工具，其最終的目的還是為了完成戰略目標，實現企業價值的最大化。
雖然“儀表盤”的作用很大，但是“只有預算沒有管理”的現象仍然在企業中普遍存在，一紙預算出臺之后便束之高閣，沒有嚴格的管理和后續執行。張杰認為這種現象歸根到底還是企業沒有建立全面預算管理的文化，使得預算執行變成個別人、個別部的行為，達不到預算編制的效果和目標。
為擺脫這種現象張杰強調，僅有預算是不夠的，還需要建立與之相配套的流程、考核、獎懲機制，并將執行情況逐一公布、落實，最終形成“人人有指標、個個要考核、月月都兌現”的預算管理文化。此外，他建議配以科學合理的糾偏機制，“這樣才能達到通過全面預算管理所能發揮的作用和目標?！?br />
梁開卷也強調，必須嚴格按照“預算≥立項≥承諾(合同或相關約定的金額)≥支付”這個不可逆的流程來執行，沒有預算不能立項，沒有立項不能簽定合同/定單(不能對外承諾)，沒有合同或定單原則上不讓支付(無合同支付應嚴格控制)。“最重要的是管理層必須高度重視并支持，不允許有例外的情況出現。”
第六構件：二八法則
被管理學界所熟知的二八法則，如今在CFO們推進預算管理的過程中已經演化為一種更為務實的實戰策略。
將二八法則運用到加強預算的全面性之中的張杰認為，全面預算并非是大而全的預算，不能眉毛胡子一把抓，到頭來是“撿了芝麻丟了西瓜”。而是注意堅持“二八定律”，即要抓住關鍵的人員、關鍵的環節、關鍵的產品、關鍵的客戶、關鍵的項目、關鍵的崗位、關鍵的績效指標來編制預算。
葉軍則用二八法則來詮釋理想的預算尺度，“預算無論怎么做，都是不對的，因為變化太多了。所以目前財務人員應該花更多的時間跟業務人員溝通，怎樣節省費用，怎樣支持業務部門進行業務開發。在預算上，我個人認為遵守80/20法則就好了。應用到財務上就是說做到80%正確，永遠不會做到100%的正確。把大的方向做對了，掌握80%的原則，可以允許20%的失誤。”
同時，從整個全面預算管理的重心來說，葉軍強調其關鍵不在于把預算做對，而是怎樣管理預算和運用?！坝腥苏J為預算做完了交上去松了一口氣，不是這樣的，預算做完了只是第一步，接下來的任務是怎樣管理預算，怎樣花這個錢，錢是否到位，預算有靈活性，能不能有一個機制及時調整預算。業務發展能不能跟上變化?！比~軍慨嘆現在許多企業預算做得太細，只見樹木不見森林，大的趨勢性的方面反而把握不住?！斑@個是財務人員常犯的錯誤，只算數不問戰略方面是否正確，戰略如果錯誤就會失之毫厘差之千里?！?br />
第七構件：和衷共濟
濟者，渡也，也就是所謂的到達彼岸的意思。要想真正搭好預算這座橋，顯然需要財務部門與業務部門摒棄爭執，坐在一起共同制定更具針對性的解決方案。
然而很多時候，預算編制過程更多是業務部門“我能爭取到多少錢”和財務部門“我能給他們多少錢”之間的“博弈”過程。這種“博弈”往往耗費了巨大的精力而且無效。這也是麥肯錫公司早在10多年前就聲稱“預算已死”的真正原因。
“如果說預算編制有上、中、下策，那么與業務部門進行針尖對麥芒的談判絕對屬于下策?！睆埥苷J為這樣的溝通往往需要消耗大量的時間精力，而且業務部門在企業中本身就是屬于較強勢的地位，而任何人或部門在與強勢部門的談判中，很難能得到理想的結果。因此張杰建議采取“上策”，通過制定較科學的制度、流程、激勵機制，使得業務部門的管理者、員工能自己主動的控制預算中“水分”，并在實際工作中貫徹執行。這就達到了制定全面預算管理的目的，即每個人都主動的去爭取更多的績效，使得資源浪費或經營不力降至最低的程度。
梁開卷也認為應該避免和業務部門的直接沖突，為了擠出“水分”可以用三種具體措施。第一，根據歷史和當前市場情況，對部分項目設定適當的參考預算標準，對超過這個標準申報的要專門解釋；第二，采取適當的激勵措施，鼓勵業務部門據實申報；第三，采取激勵和考核手段，對預算編制與執行偏離度太大的單位或部門要給予一定的懲罰。
顯然，財務部門以對立的心態和業務部門談判絕對是不可取的下策；反過來，財務部門和業務部門之間基于善意的、幫助的立場進行有效溝通則是必須和必要的。財務只有熟知業務才能清楚的了解業務部門的哪些支出和多大支出是合理的；而業務部門也需要了解財務部門代表公司進行整體預算的總“盤子”到底有多大，這樣預算才能真正起到調控資源配置的作用。在梁開卷的努力下，大亞灣核電正逐步加大業務(技術)人員與財務人員之間的融合，相互學習，多多開展交流活動。
