在討論一個(gè)公司安身立命的時(shí)候我們常常會(huì)去探究這個(gè)公司的價(jià)值主張是什么(Value Proposition)，比如說蘋果的價(jià)值主張是圍繞用戶體驗(yàn)產(chǎn)生的時(shí)尚與享受，沃爾瑪超市的價(jià)值主張是無(wú)可比擬的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。。。。。。同理，對(duì)于一個(gè)試圖最大化發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的職業(yè)經(jīng)理人，也有一個(gè)價(jià)值主張的問題。具體說到一個(gè)CFO，他的價(jià)值主張應(yīng)當(dāng)是什么呢？
我們還是先回到公司的層面看看有沒有現(xiàn)成的模式可借鑒。在精益生產(chǎn)方面有個(gè)著名的卡諾模型（KANO Model），該模型將需求滿足程度與客戶滿意度作為兩個(gè)維度分括出4個(gè)象限，如下圖所示。這里邊有兩條曲線值得關(guān)注。綠色的曲線代表基本需求的滿足，比如說酒店的24小時(shí)熱水供應(yīng)，它是必需的。它的價(jià)值表達(dá)有個(gè)反證特點(diǎn)，就是“沒有它的時(shí)候你才覺得它的重要性”，而平時(shí)作為基本配置人們常常對(duì)它的存在與功效熟視無(wú)睹。這條曲線的另一個(gè)特點(diǎn)就是無(wú)論你怎樣往極致里做，到一定程度就會(huì)出現(xiàn)滿意度飽和，就像24小時(shí)熱水你再怎么完善（比如水溫更為均勻），這些都不可能讓客人額外掏錢付費(fèi)。這對(duì)于以CFO為首的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)有何啟示呢？什么是財(cái)務(wù)的基本配置呢？這里牽涉到一個(gè)CFO的定位問題。如果將重點(diǎn)放在基本配置上，比如合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)控制上，那頂多只是合格而已。一個(gè)CEO是不會(huì)因?yàn)楣緵]出審計(jì)問題而特別褒獎(jiǎng)他的CFO的！
那么一個(gè)CFO該如何定位呢？我們就來(lái)說說那條紅色的曲線吧。紅線代表的是給客戶帶來(lái)超過預(yù)期的滿足的產(chǎn)品和服務(wù)。同樣拿酒店來(lái)說，客人一進(jìn)房間，一插上房卡，就看到電視屏幕上這樣的字幕：歡迎王剛先生入住！這種基于對(duì)客戶需求深刻研究和了解的服務(wù)稱之為價(jià)值亮點(diǎn)。作為一個(gè)財(cái)務(wù)職業(yè)經(jīng)理人，CFO應(yīng)當(dāng)考慮自己能做的價(jià)值亮點(diǎn)是什么？我能給我最身邊的客戶CEO提供哪些超越預(yù)期的服務(wù)？我對(duì)公司的業(yè)務(wù)又有哪些具有貢獻(xiàn)價(jià)值的提醒和建議？作為一個(gè)高管我在企業(yè)價(jià)值觀的踐行和企業(yè)文化的培育上又有哪些角色可以扮演？
一個(gè)CFO最容易作的回答是“No.”。對(duì)于新的業(yè)務(wù)模式，對(duì)于陌生的市場(chǎng)與客戶，對(duì)于不熟悉的行業(yè)，其實(shí)要說“No” 的話有上千條諸如內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)的理由。我想，這也是CFO在很多創(chuàng)業(yè)者眼里有那么多負(fù)面形象的原因。還有一個(gè)CFO備受詬病的問題是很多財(cái)務(wù)高管做的財(cái)務(wù)分析報(bào)告只會(huì)從數(shù)字解釋到數(shù)字。同樣是銷售成長(zhǎng)，僅僅滿足于說到華東地區(qū)增長(zhǎng)多少，華北增長(zhǎng)多少。其實(shí)，這樣的分析沒什么功力和貢獻(xiàn)可言。好的分析應(yīng)當(dāng)從數(shù)字說到業(yè)務(wù)動(dòng)因，而且最好是抽絲剝繭地推到最根上的作用點(diǎn)上，讓CEO一目了然，針對(duì)性的決策就像按一個(gè)按鈕那樣簡(jiǎn)單明了。同樣上面銷售增長(zhǎng)的例子，你最好說到專賣店銷售增長(zhǎng)多少，促銷活動(dòng)形成的銷售增量是多少（甚至到單位投入的邊際貢獻(xiàn)），網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)增長(zhǎng)多少。專賣店最好將賣得最好的店和顧客訪問量多的店的共同歸因找出來(lái)。比如說，地鐵站附近的專賣店銷售遠(yuǎn)不如MALL的專賣店，但地鐵口的專賣店訪客量多可以擴(kuò)展知名度。于是，對(duì)于管理層就很容易做決定了：新品先在地鐵口的專賣店推出，等成熟后移到綜合商圈去賣。其實(shí)，國(guó)外早就有這樣的歸因分析了，叫做數(shù)據(jù)挖掘“Data Mining”。這是在IT部門的配合下，由財(cái)務(wù)主導(dǎo)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析。很多公司的IT和財(cái)務(wù)都?xì)wCFO領(lǐng)導(dǎo)，CFO為什么不嘗試一下整合內(nèi)部資源提供超值的分析報(bào)告呢？
上面是針對(duì)CEO談到的智囊角色。對(duì)于業(yè)務(wù)部門，也有同樣的課題去專研。比方說，集供應(yīng)商與自身工廠為一體的供應(yīng)鏈最優(yōu)成本模擬；基于對(duì)成本與銷售聯(lián)動(dòng)敏感系數(shù)上的客戶追加訂單承諾；整合銷售與采購(gòu)為一體的流動(dòng)資金精益管理等等。要做好這些，CFO得養(yǎng)成說“YES”的習(xí)慣。跳出數(shù)字到數(shù)字的安逸圈，嘗試跨界，深入生產(chǎn)和銷售第一線，讓自己的團(tuán)隊(duì)成為懂業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)幫助者。財(cái)務(wù)一旦跨界，將財(cái)務(wù)指標(biāo)透析到各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)之中，就有可能讓一個(gè)公司圍著財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)，或者說，讓業(yè)務(wù)指標(biāo)最大程度地與財(cái)務(wù)指標(biāo)相切合。比如說，庫(kù)存量最低化要求下的產(chǎn)能瓶頸該出現(xiàn)在哪個(gè)工位，維持多少百分比的加班臨界點(diǎn)在滿足訂單的前提下最省錢，在縮短應(yīng)收款回款周期要求下的核對(duì)盤點(diǎn)工作前移到銷售發(fā)貨流程中。。。。。。
其實(shí)問題不在數(shù)字本身，而是數(shù)字會(huì)不會(huì)用，用來(lái)做什么的問題。一個(gè)財(cái)務(wù)高管如果善用數(shù)字，數(shù)字就可以像指揮棒一樣指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)，財(cái)務(wù)像一只無(wú)形的手在公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中隨處可見。發(fā)端于數(shù)字，能將基層經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一直聯(lián)系到公司對(duì)資本市場(chǎng)作出的盈利預(yù)期的數(shù)字，如上所述的各種財(cái)務(wù)指標(biāo)分解下的可操作性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一個(gè)CFO無(wú)形中成了公司變革的幕后推手，這就是一個(gè)CFO的價(jià)值主張，走在紅色曲線上的價(jià)值亮點(diǎn)。
• CFO應(yīng)該去跨界，上支持戰(zhàn)略，下服務(wù)業(yè)務(wù)
• 跨界的前提是常規(guī)工作的解脫
• 財(cái)務(wù)局限于數(shù)字不是數(shù)字的問題，而是會(huì)不會(huì)用的問題
