當人們剛剛開始清醒地認識到“供應鏈管理”的時候，這個概念是否就已經過時了呢？我們是不是朝著“供應鏈一體化”的方向發展呢？
為了讓大家對“供應鏈管理”的概念有一個全面的了解，有必要在這里將它分解一下：
供應——提供產品、服務和資訊。
鏈——不同實體的交叉連接；還是那句話，鏈條的最大強度只能達到它最弱的環節。
管理——“管理”是一個動詞，行為詞。是指導行為的導向。
所以，供應鏈管理可以定義為：“一種有目的的行為，以改善貫穿特定配送渠道中各個經濟實體間的貨物、服務和資訊流動的效率和效果，目標是降低各方的總成本和獲取整體的競爭優勢。”
具體的含義是什么？
1. 采購、購買、和物流都是供應鏈的組成部分，但不僅僅是這些。
2. 客戶接口也必須包含在內——作為供應鏈經理，你必須真實的了解你的客戶，才能提供他們想要的東西。當然，你能夠依賴市場人員的反饋信息，但是這些反饋的信息能夠保證不受到他們主觀因素的片面影響嗎？記不記得中國有個耳語的游戲？（當一句話從第一個人傳到第十人，茅草也可能變成點石成金的神鞭）。要建立一個真正有效的供應鏈，供應人員應該賦予“客戶至上”策略的真實內涵，因為它們才是關鍵的驅動因素。
3. 供應鏈團隊還應該對內部系統的質量施加影響。例如：原料結構清單、市場策略、內部系統和流程、庫存政策、以及整個鏈條上的物料流。供應鏈管理的重要角色就是通過協同作業來超越企業運營的陷阱。
那么未來又會怎樣呢？ 供應鏈管理意味著：為了某件事而去做某些事，而一體化則意味著：結合某些事來完成某件事。最近，人力資源管理思想認為：人并不能管制人，只能夠管理事務，對人你必須進行引導。認為可以對供應鏈進行管理操控的思想把供應鏈看成了一個事物，而事實上它卻是一些個人和過程的整合體。因此，你必須領導這些人，并且整合他們的活動，朝著一個共同目標邁進。
通過加強溝通和團隊協作，目的就是為了提高整個供應鏈的持續盈利能力。同時，縮減供應鏈的總成本，而不僅僅局限于公司內部的庫存成本。
供應鏈整合者的角色是什么？
這個“人”對“垃圾到垃圾”這個過程非常感興趣：從土地獲取原料開始，直到它們被消費完，以廢物的形態再次被返回土地。供應鏈整合者的目標是提高供應鏈的盈利能力，而不僅僅是自己的公司的盈利能力。當競爭者產品的差異變得越來越不明顯時，唯一能區分彼此的就將是供應鏈的效益和效率。
A. 這個“人”很注重自己的客戶（并且了解他們的二級、三級客戶，例如客戶的客戶），真正地關心客戶現在的和未來的需要。這是最重要的一步——除非你真正地理解客戶的需求，否則你不能夠通過供應鏈為他們提供他們所需要的產品。你需要拜訪你的客戶，和他們進行交談。在許多負責客戶采購的人員看來，這些事情則是極瑣碎的。
B. 與營銷和銷售人員一起努力，以幫助你的客戶改進他們的業務。事實上，一體化供應鏈的特征應該是少量、或者沒有銷售人員或者采購人員。這樣，在運作中唯一需要溝通接觸的就只有物流人員和生產人員。
C. 要確切地知道客戶想通過什么方式收到貨物——這種方式可能與你通常的做法有很大不同。因此，可能需要對運作的體系進行相應的調整。
D. 考慮與你的供應商一起去拜訪你的客戶——或者甚至帶你的二級供應商去拜訪你的二級客戶。
E. 了解供應商的原料來源和他們的成本因素。跟蹤供應商產品的不同和變化，充分理解這些不同與變化的內涵。這樣會讓你在涉及價格調整的討論中避免感情因素的影響。
F. 了解供應商的原料的加工方式——幫助他們縮減加工流程成本。使他們去做那些能給你的運作或者其他方面真正帶來增值的活動。這樣，避免一個工作環節或許就能節省一個環節的成本。
G. 對那些由供應商/客戶引起的成本浪費進行評估，并且積極地與他們（或者二級和三級供應商/客戶）合作以消除這些成本浪費。一個企業所浪費的資源可能就是另一個企業的原料。其它方面的資產也是如此——通過實地考察，你可能會在一個角落注意到一些多余的貨架，但是在下一個星期，你可能就聽說另一家公司正需要這樣的貨架，有時候他們可能是機器、辦公桌甚至是人。
H. 流線型的包裝作業——力爭只使用可循環使用的包裝。對于那些經常被采購的產品，可回收的包裝非常有用。可以說，“沒有不能回收的包裝材料”。
I. 全面整合供應鏈各個環節之間的物流活動。例如，如果幾個供應商都要運貨到賴斯特徹奇（新西蘭南島東岸港口城市），他們是否可以共用一個集裝箱以降低費用呢？你們是否能委托相同的貨運代理人或者使用相同的合同倉庫呢？
J. 利用可以降低作業流程成本的系統。寄存倉儲、程序化采購訂單、電子數據交換（EDI）等。此外，這些系統還可以降低庫存和提高按時交貨的能力。但要記住，如果一個供應鏈整合者單方面降低自己的庫存量，而使得供應鏈上其他地方的庫存量又有所增加，那他將不會得到任何的好處。真正的目標應該是降低整個供應鏈的庫存。簡單地把成本從一個環節轉嫁到另一個環節可能是一種好的“采購”策略，但在供應鏈一體化中這只會有弊無利。
K. 供應鏈內部的開支捆綁。多數的公司都要使用電話、租用汽車、住所、安全設備、計算機、打印機、郵件傳遞和文具等。通過整合供應鏈的開支，你或許就能夠減少每個成員的成本。這樣做還有一個潛在好處——供應商和客戶的關系可能會因此而拉得更近。
L. 減少供應商的數量是采購和購買人員的一個目標。供應鏈整合者可能會通過互惠交易來增加供應商數量。此時，客戶也成為了供應商。此外，這還加強了客戶對你的依賴。在經濟蕭條時期，互惠交易的作用更加明顯，因為它能夠保證付款。
M. 顯然，在縮減供應鏈成本方面，有些像電子商務（e-business）這樣的工具有非常顯著的效果。你需要把他們充分利用起來。
N. 在你精心設計的宣傳冊或網站上刊登供應商廣告，不但可以為你降低成本，還可以給供應商提供一條直接進入另一個市場的渠道。
O. 從產品設計開始壓縮成本。新產品越接近投產，壓縮成本的可能性就越小。在新產品的概念形成階段，通過供應商和客戶參與，才能夠為整個投產過程節省大量成本。
接下來談一些觀念方面的問題。確保人人都能賺錢的概念當然很重要，但是你希望你的供應鏈無止境地耗費不可再生資源嗎？你希望它不斷地剝削他人而用以自肥嗎？對于供應商來說，你是有話事權的人，因為支票掌握在你手中，你很容易就能讓供應商意識到這點。但是，單單這點就可以成為檢驗供應鏈是否成功整合的試金石嗎？當供應商和客戶一起出去吃飯的時候，總是由客戶買單是否正常呢？或者總是應該由供應商付錢的假設又如何呢？你作為買方和供應商吃飯，最后一次掏腰包又是在什么時候呢？
未來的挑戰
采購、購買和物流人員早有“變革推動因子”之稱。隨著供應鏈一體化在世界范圍內的發展，這種變革的速度將會越來越快。
很多公司仍然不理解積極采購和購買的重要性，所以能意識到供應鏈的完全一體化所帶來的好處的企業更是屈指可數。因此，你必須在你所能影響的范圍內積極進行推動工作，堅持不懈地打破各種極限。為了執行必要的改進，以提高供應鏈的盈利能力，你需要對企業運營的方方面面施加影響。
除了組織內部的挑戰外，你還要面對來自外部的挑戰。理論上，你可以獨立完成供應鏈的一體化。但實際上，你需要你的供應商和客戶都認同你的理念，并且愿意與你合作。因此，你要尋找合適的供應商進行合作，并能隨時啟動一套對客戶及供應商進行教育的方案，以加強凝聚力。總而言之，“團結就是力量”。
