2013年4月25日，上市公司湘鄂情（002306）公布其一季度財務報告，數據顯示，湘鄂情1季度虧損6900萬元。作為A 股屈指可數的餐飲上市公司之一，湘鄂情出現了上市3年以來的首次虧損，而另一上市公司全聚德（002186）一季度凈利潤同比下滑12%，也是近年來的首次下滑。年報一出，媒體的目光一下子聚焦在這個二十年來一直保持2位數增長的行業，難道是行業的拐點來了嗎？
增長放緩，考驗管理
根據國家統計局公布的數據，2013年1-4月中國餐飲行業的收入為7712億，和去年同期相比增長僅為8.3%，是近年來增速最低的一年。其實在剛剛過去的2012年，餐飲行業整體增速已經出現了放緩。我國餐飲業產業規模2011年首次突破2萬億元大關，2012年雖然增長至23448億元，但增速為13.6%，低于2011年的16.9%。
從中國經濟大環境來看，整體形勢欠佳是一大影響因素。限制公款消費對高端餐飲市場打擊較大；而我國居民的收入雖然有一定增幅，扣除物價上漲等因素，實際的購買能力并未明顯提升，這導致居民減少了外出就餐的頻次，即便外出就餐，在花費上也會更加謹慎。
面對這樣的市場環境，從行業層面來說，需要加快結構調整、轉型升級，伴隨著資本市場的活躍，未來行業的并購將成為常態；從單個餐飲企業來說，則應該從樹立品牌特色和提升企業管理兩個角度來構筑核心競爭力。
餐飲行業未來的市場競爭更為激烈，在行業整體增速放緩的情況下，要想在競爭中勝出，必須要從競爭對手那里爭奪市場份額，這時候更多依賴的，是企業的整體管理能力。根據國際餐飲業巨頭百勝集團財報顯示，同樣的經濟環境之下，百勝2012年全年中國區餐館利潤率18.1%，而行業統計中國餐飲企業的整體盈利水平為5%-10%之間，上述兩家上市公司也在10%左右。如此大的差距，除了產品本身的特征之外，恐怕更重要的是百勝縱貫整個產業鏈的管理優勢。這恰恰是餐飲業的企業管理者們需要正視和深入思考的。
財務“簡約而不簡單”
作為傳統服務行業，餐飲企業的財務管理不涉及復雜的信用管理、生產管理等等，相對于工業企業而言要簡單很多。但也正是由于其門檻低、人員層次不一、發展節奏快、管理分散等行業特征，給財務管理工作帶來了很大的挑戰。完全照搬其他行業管理制度未必能夠起到好的效果，這既是擺在餐飲企業財務總監面前的難題，同時也是他們自我突破的契機。
1. 財務需要主動求變
餐飲業是勞動密集型行業，從業人員整體文化水平不高，制度的執行效果與相關人員的認識程度有著密切關系，人的因素是企業管理中的重要因素。所以在設計制度的時候，管理者首先要考慮的不是怎樣是最規范、最標準的，而是要考慮什么樣的制度能更方便去推廣和落實。這一點，從新元素的管理機制中我們就可以找出一些例子。在財務數據的共享方面，一般企業的做法是提供財務會計報表以及一些管理指標，而新元素的做法是直接把財務明賬提供給餐廳工作人員，財務把精力放在問題的跟蹤與解決上。這樣做的可行性是基于企業的賬目不是特別復雜，而一些常用的財務分析指標對于餐飲企業來說未必有代表性。這樣做的好處是財務提供數據很方便，上到餐廳經理，下到工作人員都可以及時而清楚的發現問題所在，省卻了很多溝通上的麻煩。這個看似有點“笨”的辦法，在財務部門長達兩三年持續的推進和輔導之后，在實踐中體現出了其效率上的優勢。門店的工作人員已經通過學習掌握了使用財務數據的方法，同時他們也從中獲得了工作上的改進。
同樣是基于餐飲行業的特征，要求財務對業務有比其他行業更高的參與度。因為餐飲業不像一些制造企業可以單憑完善的制度來約束，這就要求財務更多地走出辦公室，親身參與到各個業務環節中去，關注菜品的研發、參與選址與設計、關注門店的客流和后廚的管理等等，一些信息只有親臨現場才能掌握，而這些信息對于財務預測和分析決策可能有非常重要的作用。
2. 財務需要拓展價值
作餐飲行業的財務管理，可以只做好收付款，完成報稅，這樣很簡單，但這絕不是一個優秀的財務總監所期望的，也不是企業所愿意看到的。餐飲企業要做強做大，兩個關鍵抓手是標準化和組織管控，而這兩方面財務都大有可為。在標準化方面，財務可以利用專業優勢，參與標準成本的制定與過程監管。在公司管控方面，財務掌握著企業的經營信息和資金流，并且可以利用實施ERP系統的時機，發揮財務在流程設計、風險防范、決策支持等方面更大的作用。例如在很多餐飲企業都很關注的稅負問題上，企業老板可能出于業務拓展需要和一些優惠政策而決定在某個城市、某個區開幾家門店，那么這些店面采用分公司還是子公司形式。增值稅可以總部交，但營業稅必須屬地，到底怎樣設計企業架構才能實現企業成本上的最優，這是財務總監有能力也應該去做的事情。
餐飲企業的組織架構往往比較簡單，一些職能存在沒有明確歸屬的情況。這時候，如果財務部門能夠主動的承擔起這些職責，從一些必要且可行的方面入手，并且及時地給老板匯報，那么一旦梳理出一些流程，形成一些成果，老板會增加對財務部門的認可。如果這樣的工作慢慢的積累，老板對財務的倚賴程度會越來越高，那么毫無疑問，財務部門的價值也會得到更好的體現。
3. 財務需要密切關注外部環境
餐飲企業受外部環境因素的影響非常大，這在近兩年表現的尤為明顯。舉例來說，國家頒布嚴格限制公款消費的政令之后，高端餐飲企業受到非常大的影響，很多企業不得不被迫轉型，菜品定位轉向平民化，目標市場也在向次級城市下沉。再比如突發的禽流感病疫，導致很多以禽類菜品為主的餐廳業績下滑，而且整個采購計劃都收到影響。所以作為餐飲企業的財務管理者，要密切關注外部政治、經濟、文化等方面的趨勢和政策變化，綜合各種因素來制定企業預算，并在執行過程中及時調整做出反饋。對一些潛在的風險財務要做好預警，及時提醒業務部門去防范和應對。
從容應對資本挑戰
此前有調查顯示，48%的餐飲連鎖企業選擇籌劃資本運作加快擴張，有6%的企業表示自己已經打點行裝奔赴上市之路。但是餐飲企業的IPO之路并不平坦，繼俏江南上市失利之后，另外幾家餐飲企業“順峰飲食”、“凈雅食品”、“嘉和一品”也先后主動撤銷了上市申請。
餐飲企業上市的最大障礙在于收入支出難以可靠計量，同時中餐實現標準化比較困難，也給未來的持續擴張和穩定盈利帶來了風險。所以對于未來有上市計劃的企業，及早規范公司治理結構，實行嚴格、規范的財務核算標準是成功上市的前提。
但是IPO帶來的弊端也顯而易見。一方面是餐飲企業取得融資后，資金使用效率不高。在跑馬圈地的習慣思維下，不斷的擴張門店，最終可能遭受人才匱乏和管理失控的雙重風險。另一個方面企業會迫于業績壓力做一些不利于長遠發展的動作，最終給企業帶來傷害。
實際上，企業融資也并非只有IPO一條路，2007年以來有越來越多的企業獲得了風險投資的青睞，還有其他一些產權出售和管理者回購的方式。所以作為企業一方，應當客觀估計自己的的企業實力，按照長期發展規劃合理安排經營節奏和融資計劃，而不是面對大量的資金誘惑一時沖動做出了錯誤的決定。作為財務管理者，則應該為老板提供專業的建議，并且在融資計劃實施過程中，從一個設計者的角度，去思考怎樣才能讓企業價值最大化，怎樣才能給企業帶來更大的利益。
民以食為天，從國家政策和社會大環境來看，餐飲行業未來仍將有著廣闊的發展空間。國家商務部發布的“十二五”期間促進餐飲業科學發展的指導意見中提出，力爭在“十二五”期間，餐飲業保持年均16%的增長速度，全國餐飲業吸納就業人口超過2700萬人，到2015年零售額突破3.7萬億元，并培育一批特色突出、營業額10億元以上的品牌餐飲企業集團。
對于這個行業，安越將會保持持續的關注，從更多的企業實踐中去研究和分析，將會繼續邀請相關著名企業的財務管理高管共同探討、共同尋找連鎖業、餐飲業財務管理提升的良方，并推出針對連鎖業的財務管理解決方案，與企業在機會與發展中共同進退。
