第三章 企業預算管理與業績評價
【思考】預算需要預測，預測不可能準確，從而，預算也不可能準確，既然如此，為什么還要編制預算？
【思維導圖】
預算管理三環節：①預算編制；②預算執行與控制；③預算考核
第一節 預算管理概述
【知識點1】預算的特征
（一）預算是以定量方式展現的計劃。
（二）預算是特定期間的計劃。
（三）預算目標必須與年度經營目標相一致。
（四）預算是對企業未來經營活動的安排，是企業的資源配置計劃。
（五）預算是企業進行績效評價和考核的一個重要依據。
【知識點2】預算結構
【知識點3】預算的作用
1.規劃作用
2.溝通與協調作用
3.監控作用
4.績效評估作用
分工——內部不同的責任單位——沖突
【知識點4】預算管理的組織體系
（一）預算決策機構
大型企業一般會組建由高級管理人員組成的預算管理委員會。預算管理委員會是預算管理的決策機構。
（二）預算組織機構
預算管理辦公室是預算管理委員會的日常工作機構，在預算管理委員會的領導下工作，并向預算管理委員會報告工作。預算管理辦公室具體負責預算的編制、報告、執行和日常監控、調整、考核等。
（三）預算執行單位
預算的執行單位就是分別執行運營預算或財務預算并承擔相應責任的組織單位。
第二節 預測與年度經營目標
【知識點1】預測技術
（一）回歸分析
1.雙變量回歸分析
Y＝f（X）
2.多元回歸分析
Y＝f（X1,X2,……Xn）
雙變量回歸分析的計算公式：
【例3－1】某制造型企業收集了過去半年的設備維護成本和設備運行時間的數據（如表3－1所示），試圖發現前者與后者的相互關系。如果七月份的設備運行時 間為3 100小時，該設備的維護成本為多少？
[答疑編號6177030101：針對該題提問]
設備運行時間（小時） 設備維護成本（元）
一月 2 100 13 600
二月 2 800 15 800
三月 2 200 14 500
四月 3 000 16 200
五月 2 600 14 900
六月 2 500 15 000
設備維護成本為因變量Y，設備運行時間為解釋變量X對以上數據處理，結 果如表3 ～2所示。
X千小時 Y千元 XY X2
一月 2.1 13.6 28.56 4.41
二月 2.8 15.8 44.24 7.84
三月 2.2 14.5 31.9 4.84
四月 3 16.2 48.6 9
五月 2.6 14.9 38.74 6.76
六月 2.5 15 37.5 6.25
N＝6 ∑X＝15.2 ∑Y＝90 ∑XY＝229. 54 ∑X2＝39.1
根據公式有：
b＝2.6（元/小時）
a＝8.41（千元），約為8400元。
Y＝8400＋2.6X
七月份設備維護成本的預測值
＝8400＋2.6×3100＝16460（元）。
【提示】此預測需要假設設備維護成本和設備運行時間存在線性關系，且在未來保持過去的趨勢。
（二）時間序列分析
時間序列是一段時間間隔內所記錄的一連串變量的數值。
時間序列由趨勢、季節性差異、周期性差異和隨機性差異等要素構成。
趨勢（T）是時間序列所記錄數值的長期走勢。
時間序列的實際記錄結果（Y）往往偏離趨勢值，產生偏離的原因包括季節性差異、周期性差異和隨機性差異。
季節性差異（SV）是由于不同的年份、不同的日期或不同時刻所導致的時間序列數據的短期震蕩波動。季節性差異并不局限于季節，只要是不同時間所形成的均可。
周期性差異（CV）是由于周期性循環所導致的中期變動。
隨機性差異（RV）是由于非常隨機的和不可預料的 因素所導致的差異，例如罷工、恐怖活動和地震等。
時間序列通常采用移動平均法進行處理。移動平均法是從N期的時間序列數據中選取M期數據作為樣本值，求其M期的算術平均數，并不斷地向后移動計算， 所求的平均數對應m期間的中點。使用移動平均法的目的是將時間序列中的差異去除掉，從而只留下代表趨勢的一連串數據。
時間序列的研究方法包括加法模型和乘法模型。
1.加法模型
加法模型使用絕對數來表示差異，其計算公式為：
Y＝T＋SV＋CV＋RV
2.乘法模型
乘法模型使用相對數來表示差異，其計算公式如下:
Y＝T×SV×CV×RV
【例3－3】某企業某產品2005 ～2007年中12個季度的銷售數量如表3 － 5所 示，要求預測2008年第一季度的銷售數量。
[答疑編號6177030201：針對該題提問]
本例題只考慮季節性差異SV，不考慮周期性CV差異和隨機性差異RV。0501代表2005年第一季度，以此類推。 單位：萬元
季度 0501 0502 0503 0504 0601 0602 0603 0604 0701 0702 0703 0704
銷量 600 840 420 720 640 860 420 740 670 900 430 760
【加法模型】
首先求2008年第一季度的趨勢值
步驟一：進行移動平均（移動資料期為4）
其次，計算季節性差異。
①計算季節性差異（見上圖）
②計算平均差異
一季度 二季度 三季度 四季度 合計
2005年 －230 62.5
2006年 －20 197.5 －248.75 62.5
2007年 －13.75 212.5
總計 －33.75 410 －478.75 125
平均差異 －16.875 205 －239.375 62.5 11.25
③進行調整，確保平均差異的合計數為0（因為四個季度的季節性差異合計數也應趨近于0），而上表中平均差異的合計數為11.25，不等于0，需要進行調整，將多出的11.25平均分配到每個季度，即11.25/4＝2.8125 （萬件）。
一季度 二季度 三季度 四季度 合計
平均數 －16.875 205 －239.375 62.5 11.25
調整 －2.8125 －2.8125 －2.8125 －2.8125 －11.25
調整后 －19.6875 202.1875 －242.1875 59.6875 0
四舍五入 －20 202 －242 60 0
【結論】計算08年1季度的季節性差異SV為－20
最后，進行預測。
預測值Y＝趨勢值T＋季節性差異SV＝706.25－20＝686.25
【乘法模型】
趨勢值計算同上。
季節性差異＝實際記錄值/趨勢值
【提示】加法模型下：季節性差異＝實際記錄值－趨勢值
計算平均差異，并進行差異調整，得出08年1季度的季節性差異＝0.97
預測值Y＝706.25×0.97＝685.06
平均差異合計數為4
（三）指數平滑法
指數平滑法，實質上是一種加權平均法，是以事先確定的平滑指數α及（1－ α）作為權重進行加權計算。其計算公式如下：
如果α＝0.2，Y2＝18000，F2＝15000， 則：
F3＝0.2×18000＋（1－0.2）×15000＝15600
（四）學習曲線模型
學習曲線理論認為，當人們從事一項新的任務、過程和活動時，在最初不可能立刻實現效率的最大化。隨著任務的不斷重復，人們的經驗和自信逐漸增加，最終會導致更高效和快速的生產，單位產品生產所用時間會逐漸減少。但不會無休止地減少，學習過程最終會停止，從此效率無法繼續提升，停留在一個穩定狀態。
學習曲線模型中的一個重要變量是累計平均時間。累計平均時間是指到目前為止（從第一個產品開始到現在為止）所生產的所有產品的平均時間。學習曲線理論假設每當產量翻倍時，累計平均時間始終按照一個恒定的比率遞減。例如，每當產量增加1倍，累計平均時間減少20%。
【例3－5】假設某工廠某產品第一件生產所需手工組裝時間為100小時，存在 80%的學習曲線效果，即每當產量增加1倍，累計平均時間就減少20%，則計算結果如表3 － 12所示。
總產量 累計平均時間 總時間 增加時間
1 100 1×100＝100 100
2 100×80%＝80 2×80＝160 160－100＝60
4 80×80%＝64 4×64＝256 256－160＝96
8 64×80%＝51.2 8×51.2＝409.6 409.6－256＝153.60
[答疑編號6177030202：針對該題提問]
學習曲線模型的計算公式為：
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【例3－6】已知首件產品工時為10小時，存在80%的學習曲線率。
要求：
（1）計算100個產品總工時；
[答疑編號6177030203：針對該題提問]
『正確答案』100個產品的總工時
＝100 ×（10 × 100^ log80%/log2） ＝227.06 （小時）
（2）計算第100個產品的工時；
[答疑編號6177030204：針對該題提問]
『正確答案』
第100個產品的工時＝前100個產品的總工時－前99個產品的總工時
＝ 100× （10×100 ＾log80%/log2 ）－99 × （10×99 ＾log80%/log2 ）
＝227.06 －225.52 ＝ 1.54 （小時〕
（3）計算第 71個至第100個產品的總工時；
[答疑編號6177030205：針對該題提問]
『正確答案』
第71個至第100個產品的工時
＝前100個產品的總工時－前70個產品的總工時
＝100×（10×100＾ log80%/log2 －70×（10 ×70＾log80%/log2）
＝227. 06 － 178. 28 ＝48. 78 （小時）
（4）假設學習曲線效應在第100個產品時停止了，生產效率即單位產品時間從第100個產品開始將保持恒定不變，計算前150個產品的總工時。
[答疑編號6177030206：針對該題提問]
『正確答案』150個產品的總時間應分為兩部分：
一部分是前100個產品的時間，其效 率是在不斷提高的（即單位時間逐漸減少），這部分要遵循學習曲線效應。
另一部分是后50個產品（從第101第150個），每個產品的生產時間是相同的，都等于第100個產品的單位時間。
150個產品的生產時間
＝100×（10×100＾log80%/log2）＋50×1.54＝304.06 （小時）
（五）期望值分析
期望值分析可用于預測，來確定預期結果和風險的最優組合。期望值分析法針對不同情況分配對應的概率（最可能的，最差的和最好的），推導出結果的預期值。其計算公式如下：
期望值＝ ∑事件結果×結果對應的概率
【例3－7】某公司開發一款新產品，正在考慮不同定價策略。銷售價格方案分別為16元和18元，預計銷量如表3－13所示。
定價為16元 定價為18元
銷量（件） 概率（%） 銷量（件） 概率（%）
20 000 10 8 000 10
30 000 60 16 000 30
40 000 30 20 000 30
24 000 30
單價為16元需要投入促銷成本5 000元；單價如為18元需要投入促銷成本 12 000元。每件材料成本8元，人工和變動制造費用在產量30 000以內為每件5 元，超出部分每件5.50元。固定制造費用為38 000元。
（1）如定價為16元，具體計算如表3－14所示。
[答疑編號6177030207：針對該題提問]
銷量 單位變動成本 單價 單位貢獻 總貢獻 固定成本 利潤 概率（%） 期望值
20000 20 000 13 16 3 60000 43000 17000 10 1 700
30 000 30 000 13 16 3 90000 43000 47000 60 28 200
40 000 30 000 13 16 3 115000 43000 72000 30 21 600
10 000 13.5 16 2.5
51500
（2）如定價為18元，具體計算如表3－15所示。
[答疑編號6177030208：針對該題提問]
銷量 變動成本 單價 單位貢獻 總貢獻 固定成本 利潤 概率 期望值
8 000 13 18 5 40 000 50 000 － 10 000 10 －1 000
16 000 13 18 5 80 000 50 000 30 000 30 9 000
20 000 13 18 5 100 000 50 000 50 000 30 15 000
24 000 13 18 5 120 000 50 000 70 000 30 21 000
44000
因為定價為16元能產生最大的期望值，所以定價為16元較為合適。
（六）敏感性分析
敏感性分析是一種假設分析，通過改變某個具體的變量來確定結果對該項變量變動的敏感程度。敏感性分析可以幫助決策者確定哪些變量對最佳方案的影響至關重要。
如果某個變量的微小變化將導致結果發生重大改變，則表明結果對該變量敏感；如果某個變量的顯著變化不能導致結果發生重大改變，則表明結果對該變量不敏感。
敏感性分析是企業利潤預測和規劃中經常使用的一種方法。例如，價格影響是否會增產不增收或收人增速遠低于數量增速。
【例3－8】某公司對未來宏觀經濟情況和本公司銷售情況進行預測，結果如表 3－16所示。
經濟情況 銷售預測（元） 原始概率 備選概率1 備選概率2
景氣 3 000 000 10 60 10
平和 2 000 000 80 30 20
低迷 600 000 10 10 70
期望值（元） 1 960 000 2460 000 1 120 000
[答疑編號6177030209：針對該題提問]
以上結果表明，公司的預期銷售額對于未來經濟情況的前景預期來說非常敏感。
【例3－9】某公司針對新項目產品的盈利情況進行預測。如表3－17所示。
銷售收人（2 000件） 4 000
直接材料 2 000
直接人工及變動制造費用 1 000
邊際貢獻 1 000
增量固定成本 800
利潤 200
目前 盈虧平衡時 變動率
固定成本 800 1000 25%
單位材料成本 1 1.1 10%
單位人工及變動制造費用 0.5 0.6 20%
銷售價格 2 1.9 －5%
銷售量 2000 1900 5%
[答疑編號6177030210：針對該題提問]
可以看出，利潤結果對銷售價格和銷售量較敏感。
（七）蒙特卡洛模擬分析
蒙特卡洛模擬是從賭場賭博數學發展而來的，是一種將敏感性和輸入變量概率相結合的方法，首先必須確定各關鍵變量的概率分布，根據選出的隨機數給每個變量賦值，每個變量確定以后，計算機即可產生一組相應結果，對實際情況進行窮舉模擬仿真。
【教材舉例】
日銷售量的概率分布→周銷售量的概率分布
可以通過計算機設定模型，隨機生成數串，將所有的銷售組合結果模擬出來，進行進一步的統計分析，例如概率分布、求出期望值及標準差等。
【知識點2】目標利潤的規劃方法
企業在設定年度經營目標時，有兩個重要的指標：一是銷售收入；二是利潤。 所以，管理者必須熟悉目標利潤的一些規劃方法。
（一）本量利分析法
本量利分析法也叫做盈虧平衡分析法，基于邊際成本法，用來研究成本、產銷量和利潤三者相互關系，通過如下公式和盈虧平衡圖來確定目標利潤。
目標利潤＝目標邊際貢獻－固定成本費用
＝預計產品銷量×單位邊際貢獻－固定成本費用
＝預計產品銷量× （單價－單位變動成本）－固定成本費用
（二）比例預算法
比例預算法是通過利潤指標與其他相關經濟指標的比例關系來確定目標利潤的方法。銷售利潤率、成本利潤率、投資報酬率等財務指標均可用于測定企業的目標利潤。
銷售利潤率 目標利潤＝預計銷隹收入×測算的銷售利潤率
測算的銷售利潤率可選取以前幾個會計期間的平均銷售利潤率
成本利潤率 目標利潤＝預計營業成本費用×核定的成本費用利潤率
核定的成本費用利潤率可以選取同行業平均或先進水平來確定
投資報酬率 目標利潤＝預計投資資本平均總額×核定的投資資本回報率
（三）利潤增長率法
利潤增長率法是根據上期實際利潤總額和過去連續若干期間的幾何平均利潤增長率（增長幅度〉，全面考慮影響利潤的有關因素的預期變動而確定企業目標利潤的方法。
【例3－11】某企業根據過去年份的利潤總額進行利潤預測，過去年份利潤總額如表3 －20所示。
期間數 年份 利潤總額（元）
0 20×1 150 000
1 20×2 192 000
2 20×3 206 000
3 20×4 245 000
4 20×5 262 350
[答疑編號6177030301：針對該題提問]
20×6年的目標利潤＝262350×（1＋15%）＝301720.50（元）
（四）上加法
上加法是企業根據自身發展、不斷積累和提高股東分紅水平等需要，匡算企業的凈利潤，再倒算利潤總額（即目標利潤）的方法。
其計算公式如下：
企業留存收益＝盈余公積金十未分配利潤
凈利潤＝本年新增留存收益/（1－股利分配比率）
或
＝本年新增留存收益＋股利分配額
目標利潤＝凈利潤/（1－所得稅稅率）
【例】某企業預算年度計劃以股本的10%向投資者分配利潤，并新增留存收益800萬元。企業股本8000萬元，所得稅稅率20%，要求測算目標利潤額。
[答疑編號6177030302：針對該題提問]
『正確答案』
（1）測算凈利潤
目標股利分紅額＝8000×10%＝800（萬元）
凈利潤＝800＋800＝1600萬元
（2）測算目標利潤額
目標利潤＝1600/（1－20%）＝2000（萬元）
【知識點3】確定年度經營目標的要點
企業最高管理層在確定年度經營目標時，需要注意以下幾點
（一）與企業的經營戰略相一致
年度經營目標的設定上，錯誤的理念是：這是我們擁有的資源，我們該如何利用它們；我們只能達到什么樣的目標。正確的理念應該是：戰略要求我們達到的目標是什么？我們該如何實現？為了實現這些目標我們需要哪些資源？
（二）進行整體預測
一般來說，企業的收入、利潤是企業年度經營目標的兩個主要指標。——要預計利潤表和資產負債表主要項目的變動，以避免指標之間不協調。
（三）正確選擇預測起點
企業在預測下一年的收入或利潤時，以什么樣的數據收入或利潤數作基礎？一般做法：①以上年的收人或利潤數為基礎；②以前幾年的平均的增長率為基礎等。
（四）考慮企業經營范圍的變更、會計政策和會計估計的變更
（五）做好宏觀經濟分析和行業分析工作
（六）確認計劃期內重大事件
（七）分析企業所處發展階段的特點
（八）確認指標偏離常態的原因，修正預測結果。
第三節 預算編制
【知識點1】預算編制方法
常見的預算編制方法有：①定期預算法；②滾動預算法；③增量預算法；④零基預算法；⑤固定預算法；⑥彈性預算法；⑦項目預算法；⑧作業基礎預算法等。
各種預算編制方法的特點、優缺點以及適用條件分述如下。
（一）定期預算法
含義 定期預算法指在編制預算時以不變的會計期間（如日歷年度或財年）作為預算期間的一種編制預算的方法
優點 能夠使預算期間與會計期間相對應，有利于將實際數和預算數比較，有利于對各預算執行單位的預算執行情況進行分析和評價。
缺點 ①不能使預算的編制常態化，不能使企業的管理人員始終有一個長期的計劃和打算，從而導致一些短期行為的出現；
②不利于前后各個時間的預算銜接，不能適應連續不斷的業務活動過程的預算管理
適用 適用于企業內外部環境相對穩定的企業
（二）滾動預算法
含義 滾動預算法就是每過去一個期間（半年、一季或一月），便將這一期的預算刪除，及時補充下一個期間的預算，以使預算周期始終保持一個固定期間（一般為 12個月）的一種編制預算的方法。
優點 與定期預算相比，滾動預算具有更強的相關性。滾動預算可以反映當前發生的事項，以及環境的變化，并能根據這種變化持續地調整對未來的預測，及時更新預算。這樣，管理者就可以從更長遠的視角來審視決策，提高決策的正確性
缺點 管理者每個月（或每季、每半年）需要為下一個周期的預算耗時費力，需要投人相當的機會成本。
適用 適用于運營環境變化比較大、最高管理者希望從更長遠視角來進行 決策的公司。
（三）增量預算法
含義 是一種最常用的預算類型。它以上一年度的預算為起點，根據銷售額和運營環境的預計變化，自上而下或自下而上地調整上一年度預算中的各個項目。
優點 編制簡單，省時省力。
缺點 預算規模會逐步增大，可能會造成預算松弛及資源浪費。
前提 （1）企業原有業務活動是必須進行的；
（2）原有的各項業務基本上是合理的。
若前提條件發生變化，則預算數額會受到基期不合理因素的影響，導致預算的不合理，不利于調動各部門達到預算目標的積極性
（四）零基預算法
含義 在編制費用預算時不考慮以往期間的費用項目和費用數額，主要根據預算期的需要和可能，分析費用項目和費用數額的合理性，綜合平衡編制費用預算
優點 能促使管理者審查所有業務元素，有助于創造一個高效精簡的組織。若業績評價和激勵制度科學合理，則還可以調動各部門降低費用的積極性。
缺點 ①管理者傾向于用光當前預算期間的全部已分配資源，從而造成不必要的采購和重大浪費。
②對預算合理性的審査需要耗費大量時間和費用
應用 為減輕編制零基預算相關的時間和費用，一般情況下間隔幾年編制一次零基預算；
在不編制零基預算的年份，采用其他預算方法。或者，公司的各個部門輪流編制零基預算，每個年度只在一個或較少幾個部門中實施零基預算。
（五）固定預算法
含義 固定預算法是指定期地、按照固定的業務量編制預算的一種方法。它是根據某一預算期間內正常的、可實現的某一業務量水平編制預算
優點 編制相對簡單，也容易使管理者理解。
缺點 不能適應運營環境的變化，容易造成資源錯配和重大浪費。
適用 適用于業務量水平較為穩定的生產和銷售業務的成本費用預算的編 制，如直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等
預算 實際
產量 10 12
總成本 100 120
（六）彈性預算法
含義 基于彈性的業務量編制預算的一種方法。企業可以假定三種業務量：樂觀的業務量；悲觀的業務量；基準〈最可能實現）的業務量。彈性預算是為了更準確地匹配組織的銷售預測。
優點 可以利用歷史預算信息改進對未來的規劃，可以實施更為細致的差異分析。
缺點 主要關注產出的彈性預算水平，而忽視了未能達成銷售目標這一事實。
（七）項目預算法
含義 項目預算的時間框架就是項目的期限，跨年度的項目應按年度分解編制預算.。
優點 ①能夠包含所有與項目有關的成本，容易度量單個項目的收人、費用和利潤。
②能夠大大提高本年度項目預算的科學性和合理性。
企業在編制項目預算時，將過去相似項目的成功預算作為標桿，對計劃年度可能發生的一些重要事件進行深人分析。
適用 輪船、飛機、公路等從事工程建設以及一些提供長期服務的公司。
（八）作業基礎預算法
含義 與傳統的預算編制按職能部門確定預算編制單位不同，作業基礎預算法關注于作業（特別是增值作業）并按作業成本來確定預算編制單位
優點 可以更準確地確定成本，尤其是在追蹤多個部門或多個產品的成本時.
適用 適用于產品數量、部門數量以及諸如設備調試等方面比較復雜的企業。
【知識點2】預算的編制方式
說明 可能出現的問題
權威式預算 自上而下的預算 較低層級的經理及員工因擔心本期費用的節省、投資的減少會對下期預算（可控資源） 產生影響，就會產生“用完預算”的行為問題
參與式預算 自下而上的預算 當上下級之間存在信息非對稱時，心理因素就會導致行為扭曲，如高層管理者過嚴或過松的審批會引發預算松弛或預算操縱問題。
混合式預算 理想的預算編制方式綜合了上述兩種方式的優點，簡稱為“混合式預算”或 “上下結合”式.—“討價還價”
“一天輕松，一年辛苦”“一天辛苦，一年輕松”
【知識點3】預算的編制步驟
企業編制預算時，一般采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的“混合式” 方式逬行，具體包括確定目標、編制上報、審查平衡、審議批準等步驟。
（一） 確定目標
（二）編制上報
（三）審查平衡
（四）審議批準
【知識點4】運營預算的編制
（一）銷售預算
【例】M公司編制的今年分季度銷售預算。
其中，在各季度的銷售收入中，60%貨款于本季度收到，另40%貨款將于下季度收到。
銷售預算 單位：元
季 度 一 二 三 四 全 年
銷售數量（件）
銷售單價（元/件）
銷售收入 100
200
20 000 150
200
30 000 200
200
40 000 180
200
36 000 630
200
126 000
預計現金收入
上年應收賬款
第一季度（銷售20 000）
第二季度（銷售30 000）
第三季度（銷售40 000）
第四季度（銷售36 000）
現金收入合計 6 200
12 000
18 200
8 000
18 000
26 000
12 000
24 000
36 000
16 000
21 600
37 600 6 200
20 000
30 000
40 000
21 600
117 800
[答疑編號6177030401：針對該題提問]
年末應收賬款為多少？36000×40%=14400
（二）生產預算
【例】M公司編制的今年分季度生產預算。
假設期末存量按下期銷售數量的10%確定，年初產成品存貨10件，年末存貨20件。
[答疑編號6177030402：針對該題提問]
生產預算 單位：件
季度 一 二 三 四 全年
產品銷售數量
加：預計期末存貨
合 計
減：預計期初存貨
預計生產量 100
15
115
10
105 150
20
170
15
155 200
18
218
20
198 180
20
200
18
182 630
20
650
10
640
（三）直接材料預算
【例】M公司編制的今年分季度直接材料預算。
假設材料采購金額（貨款）的50%在本季度內付清，50%在下季度付清，期末存量按下期生產需用量的20%確定。年初存量為300千克，年末存量為400千克。
直接材料預算
季 度 一 二 三 四 全年
預計生產量（件）
單位產品材料用量（千克／件）
生產需用量（千克）
加：預計期末存量（千克） 105
10
1 050
310 155
10
1 550
396 198
10
1 980
364 182
10
1 820
400 640
10
6 400
400
減：預計期初存量（千克）
預計材料采購量（千克）
單價（元／千克）
預計采購金額（元） 300
1 060
5
5 300 310
1 636
5
8 180 396
1 948
5
9 740 364
1 856
5
9 280 300
6 500
5
32 500
預計現金支出
上年應付賬款
第一季度（采購5 300元）
第二季度（采購8 180元）
第三季度（采購9 740元）
第四季度（采購9 280元）
合 計 2 350
2 650
5 000
2 650
4 090
6 740
4 090
4 870
8 960
4 870
4 640
9 510 2 350
5 300
8 180
9 740
4 640
30 210
[答疑編號6177030403：針對該題提問]
年末應付賬款=？9280×50%=4640
（四）直接人工預算
（五）制造費用預算
（六）產品銷售成本預算
（七）期間費用預算（銷售費用與管理費用預算〉
（八）預計利潤表的編制
【知識點5】財務預算的編制
編制完運營預算與預計損益表后，企業就需要編制財務預算，以確定支持組織實現運營目標所需要的資產和資本（債務和權益）。財務預算包括資本預算、現金預算、預計資產負債表等。
（一）資本預算
（二）現金預算
（三）預計資產負債表
【知識點6】成功的預算編制的特征
（一）與企業戰略管理流程相一致
（二）預算指標體系科學合理
企業的預算目標應該有一定的先進性，指標體系需要兼顧財務與非財務指標的平衡、領先與滯后指標的平衡、短期與長期指標的平衡，以及內部與外部指標的平衡。
（三）計劃與預算相整合
企業在編制預算時，一定要注意與經營計劃的協調。企業的預算目標是年度經營目標的分解和細化，企業要根據業務計劃和財務計劃來編制運營預算和財務預算。而且，成功的預算能夠發現企業的“瓶頸”，提高資源的配置和利用效率。
（四）假設合理、預測的準確性高
（五）與企業的績效評價考核系統相一致
（六）預算編制方法選擇適當
預算編制方法是多種多樣的。成功的預算編制能夠結合企業的行業特點、競爭戰略、管理基礎和要求，選擇合適的預算編制方法。例如：
①對于產品制造類企業，可以根據實際情況考慮采用彈性預算；
②對于工程服務類、研發類企業，可以根據項目管理的需要編制項目預算；
③對于具有一定管理基礎的企業，可以采用滾動預算的編制方法。
第四節 預算控制
【知識點1】預算分析方法
1.差異分析
差異分析就是計算各預算報表的數據與實際績效之間的差異，分析引起差異的內外部原因，及時發現和解決預算執行過程中出現的問題和存在的風險，為預算控制提供目標、方向和重點。
2.對比分析
對比分析是將某項指標與性質相同的指標項進行對比來揭示差異，分析報表中的項目與總體項目之間的關系及其變動情況，探討產生差異的原因，判斷企業預算的執行情況。
對比分析包括：
①實際數與預算數的對比分析；
②同比分析，即將本期實際數與上年同期實際數進行對比分析；
③環比分析，即將本期實際數與上期實際數對比分析等。
例如，實際數與預算數差異計算。
預算項 年度預算 當季 累計 預算執行進度
預算 實際 完成率 預算 實際 完成率
完成率=實際完成數/預算完成數
3.對標分析
“對標管理”是通過選取國內外同行業優秀企業的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使本企業的業績不斷改進的一個過程。
預算管理中的對標分析就是選取行業內標桿企業作為比較標準，通過對標分析，可以了解企業在行業競爭中的地位，明確差距，提出相應的改進措施。
企業名稱 營業收人 營業成本 凈利潤 凈資產收益率 銷售利潤率 存貨周轉率 應收款周轉率
4.結構分析
結構是指某一子項占其總項的百分比，如期間費用中管理費用、財務費用、銷售費用所占的比例，或辦公費用、研發費用等占管理費用的比例。結構分析就是分析實際數結構與預算數結構之間的差異，分析結構變化對預算完成情況的不同影響。
【案例】
某一家企業年初的總預算是2000萬，其中消費性的支出是500萬，生產性的支出是1500萬。到年底時正好花了2000萬，這似乎說明它的成本控制得非常好。
但實際上，如果做比較詳細的分析和探討，會發現消費性的支出對公司帶來的貢獻非常有限，本來預算是500萬，結果消費性的支出方面達1500萬。相反，生產性的支出只花了500萬，而預算是1500萬，雖然成本總額都是2000萬，可是整個支出的內容卻本末倒置。
點評：所以做差異分析時，不能只看總額，必須一項一項地分析。
5.趨勢分析
趨勢分析是根據企業連續幾個時期的分析資料，確定分析期各有關項目的變動情況和趨勢。
實際值季度累進趨勢
預算項 年度預算 一季度實際值 上半年實際值 前三季度實際值 全年實際值
6.因素分析
在對比分析中，為細分差異，需要將指標構成分解為幾項因素，并對幾項因素進行逐一替換分析。
【連環替代法】
設R＝A×B×C
在測定各因素變動對指標R的影響程度時可按順序進行：
基期 基期指標值R0＝A0×B0×C0 （1）
第一次替代 A1×B0×C0 （2）
第二次替代 A1×B1×C0 （3）
第三次替代 本期指標值R1＝A1×B1×C1 （4）
（2）－（1）→A變動對R的影響
（3）－（2）→B變動對R的影響
（4）－（3）→C變動對R的影響
把各因素變動綜合起來，總影響：△R＝R 1－R 0
【注意】如果將各因素替代的順序改變,則各個因素的影響程度也就不同。在考試中一般會給出各因素的分析順序。
【例】某企業2012年10月某種原材料費用的實際數是4620元，而其計劃數是4000元。實際比計劃增加620元。具體資料如下：
項 目 單位 計劃數 實際數
產品產量 件 100 110
單位產品材料消耗量 千克 8 7
材料單價 元 5 6
材料費用總額 元 4 000 4 620
要求：依次計算產量、單位產品材料消耗量和材料單價的變動對材料費用總額的影響。
[答疑編號6177030404：針對該題提問]
『正確答案』
分析公式：材料費用總額＝產量×單位產品材料消耗量×材料單價
計劃指標：100×8×5＝4000（元） ①
第一次替代：110×8×5＝4400（元） ②
第二次替代：110×7×5＝3850（元） ③
第三次替代：110×7×6＝4620（元） ④
（實際指標）
項目 單位 計劃數 實際數
產品產量 件 100 110
單位產品材料消耗量 千克 8 7
材料單價 元 5 6
材料費用總額 元 4000 4620
②－①＝4400－4000＝400（元） 產量增加的影響
③－②＝3850－4400＝－550（元） 材料節約的影響
④－③＝4620－3850＝770（元） 價格提高的影響
400－550＋770＝620（元） 全部因素的影響
7.排名分析
排名分析，是指針對企業內部功能相同或相似的責任單位，選擇一些能夠反映責任單位運營情況的核心指標（如人均銷售收人、人均管理費用等）進行排名，再進一步分析差距的原因，促進排名落后的責任單位加強管理、改善業績。
8.多維分析
多維分析是指對多維形式組織起來的數據進行上卷、下鉆、切片、切塊、旋轉等各種分析操作，使分析者能從多個角度、多個側面觀察數據庫中的數據，從而更深人地了解包含在數據中的信息和內涵。
例如，在分析2012年銷售收人實際數與預算數的差異時，就需要從多個維度（產品、區域、渠道、客戶等）進行深人分析，結合企業戰略的實施情況，才能找出形成差異的根本原因。
【知識點2】預算控制的方式
1.當期預算控制和累進預算控制
按控制期間，預算控制可分為當期預算控制和累進預算控制。
當期預算控制 是指用當期的預算總額控制當期的預算執行數。
累進預算控制 是指以從預算期間的始點到當期時點的累計預算數控制累計預算執行數
【提示】企業在實際操作中可以根據實際情況靈活設置預算的控制期間，按月、按季、 按年三種控制周期進行當期和累進的綜合控制。
2.總額控制和單項控制
企業的預算項是有種屬之分的，如管理費用是一個綜合的預算項，可以細分為差旅費、招待費、辦公費等。
總額控制就是只要“管理費用”這個預算總項的額度不超出預算，此業務就可以進行；超出預算額度，業務是否可以進行，需要經過追加的程序進行審批。
單項控制是指對每個預算項（如招待費等）都分別加以控制。
3.絕對數控制和相對數控制
①絕對數控制是指用預算項的預算數控制預算執行數。
②相對數控制是指用預算值的百分比來控制預算執行數。
例如，對于企業的研究與開發支出，企業的預算數可以用絕對額表示，也可以用占銷售收入的百分比來表示。
在企業的實際操作中，往往是絕對數控制和相對數控制相結合。
4.剛性控制和柔性控制
按控制性質分，預算控制可分為剛性控制和柔性控制。
剛性控制是指以預算值為約束指標，任何超出預算值的支出都需要通過特定的審批流程審批后才能使用。
柔性控制是指超出預算的執行申請可以在企業的預算管理系統中提交，各級審批者根據授權進行成本和收益權衡后決策是否可以批準執行。
5.預算內審批控制、超預算審批控制和預算外審批控制
預算內審批執行正常的、簡化的流程控制。
超預算審批控制，執行額外審批流程，根據事先的額度分級審核。
預算外審批控制，執行較為嚴格的特殊審批流程，報經上級預算機構進行審核和審批。
6.系統在線控制和手工控制
系統在線控制 含義 是指依靠ERP系統或專門的預算控制系統實現的對預算事項的事中和在線控制。
特點 優點是控制嚴格、數據準確；
缺點是缺乏靈活性，會因某些例外情況出現而導致業務停滯。
手工控制 含義 是指按照企業內部控制流程和相應的審批權限，對相關資金支出的單據進行手工流轉并簽字的過程。
特點 手工控制的準確性、嚴格性雖然不如系統在線控制，但比較靈活，易于接受與實施。
【知識點3】預算調整
（一）預算調整的內涵
預算調整是指企業的內外部環境或者企業的經營策略發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致企業的預算執行結果產生重要偏差，原有預算已不再適宜而進行的預算修改。
石化企業編預算需要對油價做出假設（07年下半年147,08年最低37）
（二）預算調整的原則
企業在預算調整實務中存在以下問題：一是過于強調預算剛性，不能根據環境變化而及時調整，導致資源重大浪費；二是有些企業走向另一極端，預算調整的隨意性較大；三是預算收入和利潤目標一般調低不調高，削弱了企業經營戰略有效實施。所以，企業的預算調整應堅持以下原則：
1.預算調整必須基于“客觀”因素發生“重大”變化；
2.預算調整必須有利于企業戰略的實現；
3.按規定程序進行調整；
4.調整頻率、調整范圍要（局部或整體）適當。
（三）預算調整程序
1.預算執行單位對需要進行預算調整的事項進行深入分析，明確調整范圍和金額；
2.預算執行單位向主管領導申請調整預算，報請主管領導審核同意；
3.預算執行單位向預算管理辦公室提出預算調整申請，預算管理辦公室組織對調整申請進行審議；
4.預算管理辦公室向預算管理委員會上報經審議后的預算調整申請；
5.預算管理委員會批準預算調整；
6.預算管理辦公室下達預算調整通知。
【知識點4】成功的預算控制的特征
企業要做好預算控制工作，至少應做到以下幾點。
（一）確定企業內部各預算執行單位的控制重點
（二）適應外部環境的變化，正確核算產品成本
（三）將費用控制與價值創造相結合
（四）企業應建立預算執行預警機制，提高預算執行分析報告的質量
（五）及時主動地根據內外部環境的變化進行預算調整
第五節 預算考核
【知識點1】預算考核的作用
（一）明確戰略導向
通過設計科學合理的預算考核指標體系，體現企業的戰略方向和管理意圖，整合企業各預算執行主體的活動，強化企業的優勢，彌補不足，進一步提升企業的核心競爭力。
（二）強化激勵機制
企業可以通過量化的關鍵業績指標，結合一些定性指標對預算執行單位進行考核，肯定相關單位和員工工作業績，并以貨幣方式和非貨幣方式獎勵先進，會增強員工的成就感，提高員工工作的積極性和主動性。
（三）改善業績評價
預算目標通過層層分解與落實，使企業每位員工都有他們自己相應的預算目標，將員工的實際工作績效與其預算目標相比較進行考核和評價，并確定責任歸屬，與相應的獎懲方法掛鉤，是一種比較公正、合理和客觀的激勵與約束方式，有利于完善企業的業績評價系統。
（四）提升管理水平
通過對預算執行主體的預算完成情況進行考核，可以檢驗現行的各項預算標準（如材料定額和工時定額等）是否合理和可行，為修正下期預算目標或標準、調整企業策略提供依據和參考，從而優化預算目標和標準，更好地實現企業的經營目標和長遠目標。
【知識點2】預算考核的原則
目標性原則 預算考核的目的是更好地實現企業戰略和預算目標，所以，在企業預算考核體系的設計中，應遵循目標性原則，以考核、引導各預算執行單位的行為，避免各責任中心發生只顧局部利益、不顧全局利益甚至損害全局利益的行為。
可控性原則 預算考核必須公開、公正和公平，各預算執行單位以其責權范圍為限，對其可以控制的預算差異負責，利益分配也以此為基礎，做到“責、權、利”相統一。
動態性原則 預算考核要講究時效性，企業可根據管理基礎、內外部環境變化以及經營需要來選擇合適的考核時點，如季度考核、半年度考核、不定期考核等。如果等年度預算期結束后再進行考核，則木已成舟，削弱了預算考核應有的作用。
例外性原則 在企業的預算管理中，可能會出現一些不可控的例外事件，如市場的變化、產業環境的變化、相關政策的改變、重大自然災害和意外損失等，考核時應對這些特殊情況作特殊處理。
【提示】企業受到這些因素的影響后，應及時按程序調整預算，考核也應該按調整后的預算指標進行。
公平公開原則 ①預算考核必須公平，即相同的績效要給予相同的評價.
②考核公開，包括制定標準的過程對被考核者公開，考核標準要在執行之前公布，考核結果應在必要的范圍內公布。
總體優化原則 預算管理的目的是通過調動各責任預算主體的積極性、主動性來實現企業預算管理的總目標。
責任預算主體的工作目標主要是為了自身利益的最大化，會產生局部利益（個人利益）與整體利益（企業利益）之間的矛盾。
預算考核要有利于企業總體目標的實現和價值的最大化。
【知識點3】預算考核指標體系設計中存在的主要問題
（一）考核指標單一
有些企業在進行預算考核時，僅設置收入、利潤指標，會帶來預算寬松、業績操縱的問題；不能充分體現企業戰略管理意圖，不利于企業資源的優化配置。
企業在不同的發展階段，不同的行業或經濟環境下，就會選擇不同的發展戰略， 預算目標的指標體系應發揮導向作用。
（二）指標含義不明確甚至錯誤
有些企業在預算目標下達時，沒有明確相關指標的含義，從而在考核時引起爭議。
（三）指標之間缺乏邏輯性
有些企業設計了很多的預算指標，但指標之間缺乏關聯關系；或者棄已有的財務指標不用，而選擇內涵模糊的財務指標。
回款率＝當年銷售收入/現金回收
【知識點4】企業考核指標體系設計應該注意的問題
1.考核指標體系應該兼顧財務指標和非財務指標
按照“平衡計分卡”的思路，指標體系設計中應兼顧財務指標與非財務的平衡、領先與滯后的平衡、短期與長期的平衡、內部與外部的平衡，從以下四個維度來設計企業的年度經營指標體系：
（1）財務類指標。
（2）客戶類指標。
（3）內部流程類指標。
（4）學習成長類指標。
2.考核主要指標必須突出戰略管理重點
為體現企業戰略管理的重點，將全部指標分為核心指標、輔助指標（或修正指標）等。
核心指標是反映企業戰略重點的一些綜合性指標，如收入增長率、新產品銷售增長率、ROE、經營性現金凈流量等。
輔助指標是為了更好地說明核心指標內容的一些更為具體的指標，如市場占有率、合同金額增長率、不良品降低率等。
3.抓住關鍵業績指標（KPI），控制KPI的數量
考核指標之間具有關聯性，但不能面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向。每個維度的指標控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；太多會增加管理的難度，并降低對員工行為的引導作用。
戰略——關鍵成功要素——關鍵業績指標
4.體現出各責任中心的主要職責
考核指標體系的設計應以各責任主體的責權范圍為限，將責任主體的可控事項納入考評范圍，根據責任中心的具體特點來設置考核核心指標、輔助指標或修正指標，并賦予不同的權重和分值。
【知識點5】成功的預算考核的特征
（一）建立績效考核的多重標準，妥善解決預算管理中的行為問題
企業的預算考核要與預算的目標體系有良好的協調，應建立績效考核的多重標準，不僅有收入、利潤指標，還有客戶滿意度、市場占有率等非財務指標。
并且，在預算目標下達時，就明確指標含義，這樣，預算考核的主要內容就是比較預算目標與實際執行結果，避免考核中的意見分歧和討價還價。
（二）加強對預算體系運行情況的考核
預算考核的內容分為兩類：一是預算完成情況的考核；二是預算體系運行情況的考核。 預算完成情況的考核應側重經營的效率與效果，包括收入、利潤、資產周轉率等財務指標，以及市場占有率、客戶滿意度等非財務指標。
預算體系運行情況的考核內容包括預算編制的準確性與及時性、預算調整是否按程序進行、預算分析報告的質量等。
【案例】
營銷部經理在編制預算時，預計可以實現利潤700萬。
[答疑編號6177030501：針對該題提問]
①如果按自報完成利潤300萬。
預算基數＝300萬×90%＝270（萬）
超基數應獲獎＝700萬－270萬＝430（萬）
少報預算罰款＝（700－300）×95%＝380（萬）
實際獲得獎金＝430萬－380萬＝50（萬）
[答疑編號6177030502：針對該題提問]
②如果按實際完成的700萬利潤自報。
預算基數＝700萬×90%＝630（萬）
超基數應獲獎＝700萬－630萬＝70（萬）
少報預算罰款＝（700－700）×95%＝0（萬）
實際獲得獎金＝70萬－0萬＝70（萬）
（三）加強預算考核的嚴肅性
企業應當建立嚴格的績效評價與預算執行考核獎懲制度，堅持公開、公正、透明的原則，對所有預算執行單位和個人進行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明，不斷提升預算管理水平，促進企業全面實現預算管理目標。
（四）實施貨幣與非貨幣獎勵
預算考核與激勵體系相結合，可以更好地維護預算的嚴肅性，實現預算管理的目的。通過實施貨幣與非貨幣（包括工作的多樣性、職位變化，以及員工培訓與選拔等）來加強目標的一致性，增強員工實現目標的主動性和責任性。
【案例分析題】F公司是一家生產經營多種日用商品的大型企業，按照產品事業部的形式構建了甲、乙、丙三個分部。F公司開展預算管理工作的部分情況如下：
（1）公司設立了一個由董事長與各事業部負責人組成的預算管理委員會，負責公司預算管理的所有工作。
（2）甲事業部根據預算制定了詳細的資金支出控制制度。但在預算執行過程中，外部環境出現了重大變化，不久即發現大量例外事項，部門負責人不得不將主要精力放在審批日常事務方面。
（3）乙事業部根據預算制定了詳細的資金收支控制制度，但負責人認為像甲事業部那樣嚴格執行預算控制可能得不償失，因此沒有督促其所在事業部實施。
（4）丙事業部負責人在編制本部門預算時認為，彈性預算運用靈活，因此，在前一年度固定預算的基礎上規定一個0.8－2.0的系數，以實際執行數是否落在上下限之間來判斷預算執行是否正常。
要求：根據資料（1）－（4），指出F公司及其事業部在預算管理中存在的問題并簡要說明理由。
[答疑編號6177030503：針對該題提問]
『正確答案』
在（1）存在的問題：預算管理組織體系不健全。
理由：大型企業的預算管理組織體系由三部分組成：預算管理的決策機構、預算管理的組織機構、預算執行單位等。F公司除了設立預算委員會之外，還應當設立預算管理辦公室，具體負責預算的編制、報告、執行和日常監控、調整、考核等。
在（2）中存在的問題：過于強調預算的剛性。
理由：當企業運營的外部環境發生重大變化時，管理者應及時、主動地調整預算。
在（3）中存在的問題：預算管理流于形式，重編制，輕執行。
理由：預算管理是一個持續改進的過程，主要由三個環節構成：一是預算的編制環節；二是預算執行與控制環節；三是預算考核環節。
在（4）中存在的問題：對彈性預算的認識錯誤。
理由：彈性預算是和固定預算相對應的一種方法，即基于彈性的業務量編制預算的一種方法。簡單地用固定預算指標乘上兩個彈性系數作為預算的上下限范圍，這種做法并不是彈性預算。并且事業部彈性系數的確定太隨意，缺乏科學依據。
第六節 業績評價
業績評價體系的核心要素有哪些？
【知識點1】業績評價指標分類
1.根據指標是否可以用貨幣來計量分為財務指標和非財務指標
財務指標的質量取決于財務報告的質量，而財務報告質量又受到會計準則和會計師技能與職業道德等因素的影響。即使財務指標是令人滿意的，它也只能反映企業過去的財務狀況和經營成果，過去的財務成功不能保證未來的財務成功，因此， 需要引入非財務指標進行補充。
非財務指標被認為是能反映未來業績的指標，憑借良好的非財務指標非常有可能實現未來的財務成功。非財務指標是無法用貨幣來衡量的，通常包括反映企業在經營過程、員工管理、市場能力和顧客服務方面的表現。
2.根據指標是否可以用數字來計量分為定量指標和定性指標
非財務指標可以是定量的，用數字來計量，例如消費者投訴數量，也可以是定性的，無法用數字來計量，例如銷售代表所反饋的客戶意見。
業績指標是必須要量化的，目標不量化就會形同虛設。實務中通常會采用量化的指標替代定性指標，例如，用客戶投訴數量作為衡量產品質量或客戶滿意度的替代指標，用保修單數量作為衡量產品可信度的替代指標。
3.根據指標使用比率或總量形式來表達分為絕對指標和相對指標
絕對指標能夠反映評價客體業績的總量大小，例如某銷售部門的年銷售收入預算目標。
相對指標是兩個絕對指標的比率結果，例如，該市場銷售部門的銷售費用率，是年銷售費用預算目標與年銷售收入預算目標的比率。
【知識點2】業績評價指標體系的設計原則
1.戰略相關性原則
指標體系的設計應以戰略目標為起點，按照企業內部的控制層級，逐層進行分解和落實，將企業的戰略目標轉化為各層次管理者的具體任務和目標。這是一個從戰略目標到關鍵成功因素（CSF）再到關鍵業績指標（KPI）的過程。
2.均衡互補原則
業績評價指標體系的設計需要充分考慮財務指標與非財務指標、定量指標與定性指標、絕對指標與相對指標、內部指標與外部指標、先行指標與滯后指標以及短期指標和中長期指標的均衡互補，不能以犧牲一個指標為代價來換取另一個指標。
3.目標一致性原則
企業的整體業績指標會分解為內部戰略業務單元的業績指標。如果指標設計有問題，會導致業務單元的管理者在制定決策時只從本單元的利益出發，而犧牲了其他單元甚至企業整體的利益。指標體系的設計應充分考慮到單元之間以及局部和總體之間的利益沖突，引導各業務單元共同朝著企業整體的戰略目標前進。
4.可控性和可追溯性原則
企業內部某個部門的業績優劣不完全是管理者個人的責任，反之，個人的業績優劣也不能完全反映部門的業績。
在評價事業部部門業績和管理者個人業績時，應根據可控性和可追溯性原則設計不同的評價指標。
【知識點3】業績評價標準
評價標準是業績評價的參照物，也就是評價客體的業績指標需要與什么相比較。如果沒有比較，就無法判斷優劣。企業通常使用的業績標準包括歷史標準、預算標準、外部標準等。
（一）歷史標準
在明顯缺乏外部比照對象的情況下，例如，在市場上企業屬于領先者，尚未出現競爭對手時，為了衡量業績，企業往往會使用歷史標準，即采用歷史的業績作為參照物。
歷史標準的運用方式有三種，包括與上年實際比較、與歷史同期實際比較、與歷史最好水平比較。
（二）預算標準
企業通常會將長期的戰略目標截取為階段性的預算目標。預算控制的機制在于將實際業績結果與預算目標進行比較，求出并分析差異，針對差異及時修正目標或實施改進措施。
就目前情況來看，我國的大部分企業都有預算管理的傳統和習慣，但是工作僅僅停留在預算的編制階段，耗費了很大的人力物力，而沒有將預算管理與業績評價掛鉤，沒有提高預算管理的水平。
（三）外部標準
標桿法是將企業自身的產品、服務或流程與標桿對象的最佳實務和經驗相比較以達到持續改進、提升業績的目的。企業通常采用的標桿法包括行業標桿、內部標桿和跨行業標桿等。
1.行業標桿
含義 行業標桿也叫做競爭性標桿，是選取直接競爭對手作為標桿對象，研究對手的產品、服務和工作流程，發現對手的競爭優勢所在，從而提升自身，縮小與對手的行業差距。例如，通過購買對手的產品，然后將其拆解，對其內容和結構進行研究，最終達到提高自身產品競爭力的目的。
問題 一般來說，競爭對手的財務報告、產品和服務方面的信息比較容易獲得，但是內部的商業流程、知識產權和企業文化方面的信息較難獲取。有些涉及商業機密，有些涉及行業道德問題。
2.內部標桿
為了克服行業競爭性標桿某些關鍵信息難以收集的弱點，企業可以采用內部標桿。具體方法是在企業內部不同產品和不同區域事業部之中選取最優樣本，確定最佳管理實踐，總結先進經驗，在整個企業內部廣泛推廣。使用內部標桿法，避免了商業機密和行業道德問題，但也需要正確引導，避免內部的利益沖突。
3.跨行業標桿
跨行業標桿也稱為類標桿或職能標桿，就是將處在非相關行業的其他企業的指標納入比較范圍。盡管每個企業所處的行業不同，其價值鏈上的大部分職能是相同的（例如進貨后勤、發貨后勤、市場營銷、人力資源管理以及采購等），通過比較學習，可以取長補短，促進企業自身的變革與完善，成為自己行業的標桿。
【知識點4】業績評價方法
評價方法是業績評價的具體手段。評價方法包括單項指標計分方法、權重設計以及多指標綜合計分方法等。
沒有科學合理的評價方法，評價結果就會出現偏差， 誤導評價主體，無法實現評價目標，對評價客體也是不公平的。
（一）基于成本的業績評價方法
1.標準成本法和差異分析
標準成本法涉及將實際業績與預期業績進行比較。如果實際業績優于預期業績，則差異為有利差異，用F表示。如果實際業績低于預期業績，則差異為不利差異，用A表示。如果實際收入大于預期收入或實際成本小于預期成本（標準成本），則為有利差異。反之，則為不利差異。
數量差異＝（實際數量－標準數量）×標準價格
價格差異＝（實際價格－標準價格）×實際數量
（混合差異通常歸入價格差異）
2.計劃差異與運營差異
【例3－12】某工廠在最初編制預算時，設定其購買的原材料原始標準價格為5元/千克。然而隨著該原材料制造技術的后續進步，絕大多數供應商已經將售價降低到4.85元/千克。由于該工廠采購部門有較強的議價能力，實際的采購價格為 4.75元/千克。如表所示。
原始標準 修訂標準 實際結果
材料價格 5元/千克 4.85元/千克 4.75元/千克
材料用量 10千克/單位 9.5千克/單位 108 900千克
預算產量 10000單位
實際產量 11000單位
[答疑編號6177030601：針對該題提問]
為方便計算，首先編制如下表格
原始標準價格 修訂價格 實際價格 實際用量
5元/千克 4.85元/千克 4.75元/千克 108900千克
原始標準用量 修訂用量 實際用量 標準價格
110 000 104 500 108 900 5元/千克
價格差異＝（4.75－5）×108900＝－27225（F）
計劃差異＝（4.85－5）×108900＝－16335（F）
運營差異＝（4.75－4.85）×108900＝－10890（F）
數量差異＝（108900－11000×10）×5＝－5500（F）
計劃差異＝（11000×9.5－11000×10）×5＝－27500（F）
運營差異＝（108900－11000×9.5）×5＝22000（A）
【公式總結】
價格差異＝（實際價格－原標準價格）×實際用量
價格計劃差異＝（修訂價格－原標準價格）×實際用量
價格運營差異＝（實際價格－修訂價格）×實際用量
數量差異＝（實際用量－實際產量的原標準用量）×標準價格
數量計劃差異＝（實際產量的修訂標準用量－實際產量的原標準用量）×標準價格
數量運營差異＝（實際用量－實際產量的修訂標準用量）×標準價格
（二）基于財務的業績評價方法
1.財務指標體系
基于財務的業績評價方法是以財務狀況表（資產負債表）、綜合收益表（利潤表） 以及現金流量表為依據，設計并計算出的綜合財務指標體系。這一指標體系包括償債能力指標、營運能力指標、盈利能力指標、風險指標、市場指標和經營增長指標等。
2.財務指標的缺陷
財務指標的計算是基于財務報告，而財務報告的質量受到會計準則、財務人員職業判斷和職業道德的影響。除此之外，單純使用財務指標進行業績評價還有以下缺陷：
（1）存在通過盈余管理等人為操縱手段對財務報告進行粉飾的可能性。例如人為控制固定資產折舊、無形資產攤銷、收入確認等。
（2）存在短視現象。如果部門主管的業績和短期利潤掛鉤，其在決策時會傾向短期獲利，而非股東價值的長期增長。可能會縮減或推遲研發支出、培訓支出等。
（3）由于不同企業指標設計和計算口徑不一樣，無法在企業間進行有效比較。 另外財務報告數據大多基于歷史成本，如果不考慮通貨膨脹因素，在各年之間進行比較也是沒有意義的。
（三）基于價值的業績評價方法
基于價值的業績評價方法包括投資報酬率法、剩余收益法、經濟附加值法和自由現金流折現估值法。
1.投資報酬率法
投資報酬率表示的是部門利潤與部門投資占用資本的比率。計算公式如下：
優點 可以用于在經營業務不同的部門之間或者競爭對手之間進行比較
缺點 ①在項目投資決策時，可能造成的結果是某個部門的投資報酬率提高了，而整個公司卻下降了。
②投資報酬率的計算是基于資產的賬面價值，非流動資產的賬面價值會因為折舊而逐漸減少，因此，所計算的投資報酬率會逐漸升髙，這樣產生一個錯覺， 越舊的資產反而投資回報率越高，所以部門經理會傾向于保留舊資產，而在投資新資產時非常謹慎。
【例3－13】某公司A、B事業部正在考慮各自部門的潛在項目投資，數據如表3－28所示（假設公司資本成本15%）。
A事業部 B事業部
潛在投資項目所獲利潤 200萬元 130萬元
潛在投資項目投資額 1 000萬元 1 000萬元
潛在項目投資報酬率 20 % 13%
當前部門投資報酬率 25 % 9%
[答疑編號6177030701：針對該題提問]
2.剩余收益法
剩余收益等于部門的息稅前利潤減去部門投資所占用的資本成本。其計算公式為：
剩余收益＝息稅前利潤－投資占用資本的成本
＝息稅前利潤－投資占用的資本×平均資本成本率 90
如果使用剩余收益衡量投資中心的管理者業績，管理者非常可能在決策時既考慮了自己的最佳利益也考慮了整個公司的利益。
【例3－14】某公司A、B事業部正在考慮各自部門的潛在項目投資，數據如表3－28所示（假設公司資本成本15%）。
A事業部 B事業部
潛在投資項目所獲利潤 200萬元 130萬元
潛在投資項目投資額 1 000萬元 1 000萬元
潛在項目投資報酬率 20 % 13%
當前部門投資報酬率 25 % 9%
[答疑編號6177030702：針對該題提問]
接受項目增加的A的剩余收益＝200－1000×15%＝50（萬元）
接受項目增加的B的剩余收益＝130－1000×15%＝－20（萬元）
優點 ①如果使用剩余收益衡量投資中心的管理者業績，管理者非常可能在決策時既考慮了自己的最佳利益也考慮了整個公司的利益。
②不同的資本成本率可以用在不同的風險投資上，不同的投資項目，風險是不同的，風險調整的資本成本也是不同的，而投資報酬率并沒有考慮這些差異。
缺點 剩余收益使用絕對數指標，所以很難在規模不同的事業部和公司之間進行比較。例如，大事業部的剩余收益一 般明顯高于小事業部。
3.經濟增加值
1982年，剩余收益被Stern Steward咨詢公司重新設計命名為經濟增加值，并把EVA注冊為商標。EVA也稱為經濟利潤，是指扣除了股東所投入的資本成本之后的真實利潤。
經濟增加值方法較之傳統的剩余收益評價方法有兩個方面的重大突破：一是對會計準則所歪曲的會計利潤數據進行了調整；二是金融學中資本資產定價模型能夠推導出反映非系統風險的權益成本率，進一步推導出資本加權平均成本率，經濟增加值方法結合了資本資產定價模型，將資本加權平均成本率引入了計算公式。
EVA＝稅后凈營業利潤－占用資本×加權平均資本成本率WACC
為了將傳統的會計利潤轉化為合理的經濟增加值結果，企業需要對財務數據進行相應的調整，常見的調整及解釋如表3－30所示。
調整項目 解釋
產生價值的支出 市場營銷、研發、員工培訓等在未來產生價值的支出應該資本化。如果這些項目在利潤表中被計入當期費用，應該加回到利潤中，同時也應加回到當年的占用資本中。
折舊 會計折舊應該被加回到利潤中，取而代之的是扣減經濟折舊。非流動資產的賬面價值也要進行相應調整。經濟折舊反映了該期間資產價值真正的變動。前期折舊少，后期折舊多。
備抵項目 預計負債、壞賬準備、存貨減值、遞延稅費等項目被認為是過于保守的會計處理,導致占用資本真實價值的低估,應該全部予以加回
非現金費用 所有的非現金項目需要被加回至利潤中
經營租賃 經營租賃應該被資本化加回到占用資本中,任何被計入當期利潤表的經營租賃費用應該被加回。
EVA＝會計利潤±利潤調整－（占用資本±資本調整）×WACC
【案例分析題】甲公司是一家大型高科技集團上市公司，主營手機、電腦及其他電子科技產品。其生產、研發與銷售部門遍及全球各地。產品特征與類型具有一定的地理特殊性，該公司的發展戰略是系列電子產品多元化，從多板塊、多渠道取得效益。甲公司重視研究開發，持續推出新產品，不斷創新產品配套服務，以此推動消費者對產品進行升級，提高產品邊際收益。近年來，公司財務戰略目標日益明晰，高度重視企業價值管理，構建了以經濟增加值最大化為核心目標，持續盈利能力和長期現金流量現值為輔助目標的財務戰略目標體系。
按照財務戰略目標要求，2011年甲公司在2010年的基礎上，對部分業務板塊追加了投資，其中業務板塊A和業務板塊B各追加投資10 000萬元，業務板塊C追加投資20 000萬元，三個業務板塊的基礎財務數據見下表（單位：萬元）：
項目 業務板塊A 業務板塊B 業務板塊C
2010年 2011年 2010年 2011年 2010年 2011年
調整后資本 80 000 100 000 70 000 90 000 100 000 140 000
凈資產收益率 12.5% 12.5% 17.5% 17.0% 14.0% 16.0%
平均資本成本率 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0%
稅后凈營業利潤 10 000 12 500 12 250 15 300 14 000 22 400
假定不考慮其他因素。
要求：
1.分別計算甲公司三個業務板塊2011年的經濟增加值，并根據經濟增加值對各業務板塊的業績水平由高到低進行排序（要求列出計算過程）。
2.評價甲公司2011年對業務板塊B的追加投資是否合理，并簡要說明理由
[答疑編號6177030703：針對該題提問]
『分析提示』
（1）2011年三個板塊的經濟增加值分別為:
A 板塊經濟增加值＝12500－100000×15%＝ －2500 （萬元）
B板塊經濟增加值＝15300－90000×15%＝1800 （萬元）
C板塊經濟增加值＝22400－140000×15%＝1400 （萬元）
據此，B板塊業績最好：C板塊次之，A 板塊最差。
（2）①從2011年與2010年對比看，甲公司對B板塊追加投資是合理的。
②理由：B板塊2011年的經濟增加值比上年有所增長，因此，按公司既定財務戰略目標，對B板塊追加投資是合理的。
4.自由現金流折現估值法
公司的價值是由兩部分構成的：一部分是股東所持有的權益的價值；另一部分是債權人持有的債務的價值。
為了計算出股東的價值，首先要對公司進行估值，公司估值有很多種方法，例如賬面凈值法、重置成本法、變現凈值法、市盈率法、盈利回報率法、股息增長率法以及自由現金流折現法等，其中自由現金流折現法計算公式如下：
（四）基于平衡的業績評價方法
之所以叫做平衡計分卡，是因為該方法：
①考慮了財務業績與非財務業績的平衡；
②考慮了與客戶有關的外部衡量以及與關鍵業務過程和學習成長有關的內部衡量的平衡，
③考慮了結果衡量（過去努力的結果）與未來業績衡量的平衡。
1.財務層面
在企業戰略業務單元層次上,可以使用基于成本、財務和價值的業績評價方法。
2.顧客層面（包括五個方面）
（1）市場份額
市場份額＝ [本企業某商品銷售量（額）/該種商品市場總銷售量（額）]×100%
（2）客戶保有和忠誠度
客戶保有率＝ （企業期末客戶量－企業本期新增客戶）/企業期初客戶量×100%
企業期末客戶量＝企業期初客戶量＋本期新增客戶量－本期流失客戶量
（3）客戶獲得率
客戶獲得率＝企業本期新增客戶量/企業期初客戶量×100%
（4）客戶滿意度
衡量客戶滿意度通常涉及使用客戶滿意度問卷調查表或客戶反饋卡。客戶滿意度指標的唯一缺陷是只能衡量客戶態度，而不是實際購買行為。
（5）客戶盈利性
某客戶利潤率＝該客戶的凈利潤/該客戶的服務成本×100%
其中，凈利潤是指扣除支持某一客戶所需的服務成本后的凈利潤。客戶服務成本是指運用作業成本法分配給客戶承擔的研發、制造、營銷售后服務等方面的成本。
3.內部業務過程層面
Kaplan和Norton確定了三個首要的內部業務過程，分別是創新過程、經營過程和售后服務過程。
創新過程的業績可以通過新產品收入占總收入的比重、新產品開發與競爭對手的對比或與計劃的對比、開發下一代產品所需要的時間、企業在市場排名靠前的產品的數量、盈虧平衡時間（即從產品開發到賺取足夠利潤收回投資所需要的時間）等指標來衡量。
經營過程起始于收到客戶訂單截止于向客戶交付產品或服務。這一過程的目的是以高效、一致、及時的標準向客戶交付產品或服務。其業績需要通過時間、質量和成本三方面來衡量。
（1）周期時間衡量。
交貨的業績通常用時間周期來衡量，總時間周期衡量從顧客下單到交付產品服務所需要的時間。生產周期時間是生產過程起止的時間間隔。總的生產周期包括加工時間、檢測時間、等待時間和移動時間等。只有加工時間創造價值，而其他活動是非增值活動。經營過程的目的是減少非增值活動的消耗，這樣可以降低生產周期時間。
（2）質量衡量。除了時間之外，質量衡量應該被包含在經營過程的相關衡量中，質量衡量的指標包括百萬產品次品率、產出率（合格品率）、首次成功率、浪費率、報廢率、重工率、返修率等。
（3）成本衡量。Kaplan和Norton在衡量內部業務過程效率時采用ABC作業成本法。
售后服務過程包括了產品保修、問題產品處理、返修以及客戶付款的管理等。除此之外，良好的社區關系是確保獲得持續的社區支持的一個重要戰略目標。售后服務的業績也可以通過應用經營過程中所使用的時間、質量和成本指標來衡量。
4.學習和成長層面
這個層面強調對未來投資的重要性。如果企業期望實現長遠的財務目標，必須要投資于自身的基礎建設（人力資源、系統和企業程序等）。Kaplan和Norton基于他們在眾多不同類型企業構建平衡計分卡的經驗，確定了如下分類：員工能力、信息系統能力、激勵、授權和目標綁定。
（1）員工能力。在員工能力方面，大多數企業通常使用三種核心指標結果：員工滿意度、員工保有率和員工生產效率。
①員工滿意度指標主要是從員工的角度對企業的經營業績進行評價。
員工滿意度指標主要有員工流失率、員工保持率、員工知識水平、員工業務能力、員工服務意識和態度、員工培訓次數、技術開發人員比率、經營管理者素質等。
②員工保有率可以通過每年關鍵員工的流失比率和員工流失率來衡量。其中，員工流失率的計算公式如下：
員工流失率＝補充人數/（期初員工人數＋期末員工人數）×100%
員工生產效率可以通過很多方法來衡量，例如某銷售團隊平均每個銷售人員的銷售收入。
（2）信息系統能力。
員工需要顧客、內部過程和決策的財務結果方面的信息，信息系統能力可以通過實時在線服務質量、周期時間、成本反饋等指標來衡量。
（3）激勵、授權和目標綁定。
為了確保個人目標與公司目標的一致性以及防止個人為了攫取私利而犧牲公司利益，需要對員工實施激勵，向員工授權以及將員工目標和公司目標綁定。通常使用的業績評價指標包括平均每個員工所提出的改進建議、個人目標與平衡計分卡目標綁定的比例以及實現個人目標的比例等。
【思維導圖】
