記者走進國家電網公司的資金管理中心，立刻被一種緊張的工作氛圍感染了。開放的大辦公室內，所有工作人員正在各自的電腦前忙碌著。據介紹，資金管理中心只有九名工作人員，而就是他們，承擔著對這個資產總額過萬億的國有重要骨干企業進行資金管理的重擔。
“當初組建資金管理中心的目的，就是為了加強資金集約化管理，加大內部資金市場運作力度，合理配置資金，保障資金需要，優化融資結構，防范資金風險，提高資金效率和效益。”資金管理中心資金管理處副處長金小偉告訴記者。
他們做到了。僅僅兩年時間，公司的資金集中度和資金使用效率得到顯著提高，資金效益大幅提升。截至2006年12月末，公司系統共清理撤銷銀行賬戶11433個；網省公司資金歸集比例達到89.7%；公司系統提前還貸、推遲貸款數百億元，全年節省利息支出27.5億元；在公司投資1800多億元的情況下，公司長期銀行借款余額2936億元，同比減少223億元，下降7%；資產負債率60.4%，下降1.5個百分點……在前不久召開的中央企業負責人會議上，就連國資委主任李榮融也對國家電網公司清理撤并銀行賬戶和網省公司歸集資金的成效給予了充分肯定。
加強資金集約化管理勢在必行
旗下管理著5家區域電網公司和24家省、自治區、直轄市電力公司的國家電網公司，在傳統管理模式下，缺乏統一、明確的資金管理工作總體要求及具體措施，存貸雙高、資金分散、資金可控性差成為公司在資金管理上面臨的突出問題。
2004年末，公司貨幣資金余額為1279億元，長期銀行借款余額為3528億元，一邊是高額存款，收取微薄的利息收入，一邊是高額貸款，支付較高的財務費用，導致全年利息支出高達198億元，而利潤總額僅為97億元，從某種意義上說是“為銀行打工”。盡管公司系統的貨幣資金余額大，但這些資金分散在公司系統各層級單位的2萬多個銀行賬戶中，資金可調度性差，利用效率低，規模優勢沒有得到發揮。此外，由于公司系統開戶層級多，管理鏈條長，管理部門多，導致銀行賬戶過多過雜，缺乏統一有效的監控，資金安全管理也存在著一定安全隱患。
針對這些問題，國家電網公司黨組審時度勢，高瞻遠矚，經過慎重研究，及時作出了組建國家電網公司資金管理中心，全面加強公司資金集約化管理的重大決策。
要實現“一強三優”（電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀）的現代公司發展戰略目標，必須加快公司發展方式的轉變，由粗放型向集團化、集約化、精細化方向轉變。而實施公司資金集約化管理，既是實現公司發展方式轉變的重要內容，又可為實現公司發展方式轉變提供強有力的資金保障。資金管理必須改變銀行賬戶多、資金分散、運作效率低的狀況，加大資金歸集力度，提高資金歸集比例，加大資金運作力度，充分發揮資金規模優勢。
同時，大規模電網建設需要巨額的資金支持。根據公司發展規劃，“十一五”期間電網建設投資將超過10000億元，平均每年2000多億元。為滿足電網建設資金的需要，首先要立足于最大限度地提高內部資金利用效率，發揮內部資金的作用，減少資金閑置和浪費。
此外，把閑散的資金有效集中起來，采取提前還貸、推遲借款、債務置換、開展內部市場調劑等措施，將公司資金最大限度運作起來，發揮規模優勢，是公司減少銀行借款，節約財務費用，降低資產負債率，改善財務狀況，提升經營業績的需要。而通過實施資金的集約化管理，利用現代網絡及信息技術，實現對公司系統資金全面、高效的可控、在控，堵塞資金管理漏洞，杜絕資金違規行為，也是強化資金安全管理，防范資金風險的需要。
最佳配置資金發揮最大效益
加強管理，制度先行。資金管理中心成立以來，在公司黨組的正確領導下，首先從制度建設著手，先后研究制定了公司《貨幣資金管理暫行辦法》、《銀行賬戶管理暫行辦法》、《融資管理暫行辦法》、《資金安全備付管理暫行辦法》等一系列規章制度，為加強資金集約管理，規范資金管理行為，提高資金效益，防范資金風險提供了制度保障。
針對銀行賬戶多，資金分散的問題，國家電網公司深入開展銀行賬戶清理，大力精簡撤銷重復、沒有必要保留的銀行賬戶，將用電營業等部門管理的賬戶統一納入財務部門管理，建立健全賬戶分層管理、分級負責制度，實行集中結算和集中支付，不斷提高網省公司資金歸集比例。
如果說完善制度建設和清理撤并銀行賬戶，是直接針對資金管理而采取的對策的話，那么統一安全備付管理、建立內部資金市場和實行融資計劃管理則是國家電網公司實行資金集約化管理，大力開展機制創新的重要舉措。
長期以來，貨幣資金存量大已成為公司上下的共識，究竟多少才是合理的資金存量？這一直是資金管理的難點問題。為了加強存量資金管理，公司組織專門力量，開展專項研究，在對各單位維持正常運轉開支、保證對外支付的最低資金需要等進行充分調研的基礎上，核定了各單位安全備付額度，建立了安全備付考核機制，對各網省公司超安全備付額度資金實行集中管理和統一運作，形成了公司上下強有力的資金紐帶，發揮了集團化運作的聚合效應，進一步增強了公司總部資金實力和調控能力。
在解決公司各單位合理資金存量規模基礎上，公司又統一構建了內部資金市場平臺，開展以公司總部為調控中心的內部資金調劑和融通，將公司各單位暫時閑置資金統籌安排用于提前還貸或替代銀行借款。以國家電網公司旗下的兩家網省公司A公司和B公司為例，現在A公司電網建設存在資金缺口，而B公司正好有暫時閑置資金。按照一般情況，A公司會直接向銀行借款，這樣就造成了資金資源的浪費。有了內部資金市場，兩家單位可通過這個市場實現內部資金調劑，明顯改善公司存貸雙高的情況。僅2006年，內部資金市場就運作資金182億元，極大提高了公司內部資金效率和效益。
為提高公司整體融資效率，國家電網公司實行了融資計劃統一管理，按月審批下達公司各單位融資計劃，按“先內后外，先低后高，先短后長”的原則，最大限度利用內部資金，嚴格控制對外借款。2006年，B公司系統實際發生融資792億元，其中內部融資371億元，占47%。國家電網公司還積極拓寬融資渠道，推進融資創新。通過發行企業債券，開展融資租賃、信托貸款、循環貸款等業務，優化了公司的融資結構，降低融資成本。
為了嚴格防范資金風險，國家電網公司依托商業銀行網絡系統，開發適合公司特點的資金管理和監控軟件，采取主機直聯方式，直接與13家合作金融機構數據中心聯網，實時采集公司各單位資金信息，形成了監控范圍廣、信息量大、時效性快、穿透能力強的資金管理信息系統，及時掌握公司資金流動狀況及運動規律，切實防范資金風險。目前公司系統資金在線監控比例達到98%。
