目標成本的平衡計算是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。為了更有效地實現企業業績管理的目標,最大程度的滿足客戶需求,使內部經營過程的資源消耗和資源配置協調起來,使用全新的適應綜合績效管理的方法——目標成本的平衡計算將成為趨勢。
由哈佛大學的R0bert s·Kaplan教授和David P·NOrton教授率先提出平衡計分卡(BSC),是于上世紀90年代經過與在績效測評方面處于領先地位的12家公司進行的為期1年的項目研究,共同開發的一種績效測量方法,現已在美國、加拿大等國家得到廣泛應用。以BSC為主體的綜合績效管理體系極大地提高了企業適應微觀經濟環境的能力。BSC針對以財務指標為主的業績評價系統,強調非財務指標的重要性,通過對財務、顧客、內部經營過程、學習與成長等四個各有側重、互相影響方面的業績評價來溝通企業目標、戰略重點和企業經營活動的關系,實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。
本文試圖在BSC的績效管理框架下,就其內部經營過程方面,根據BSC的平衡的觀點,對目標成本作一些有意義的理論探討。
一、平衡計算的涵義
目標成本的平衡計算是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。全過程是指供應鏈從生產到售后服務的一切活動,包括供應商、制造商、分銷商在內的各個環節;全方位是指從生產過程管理到后勤保障、質量控制、企業戰略、員工培訓、財務監督等企業內部各職能部門各方面的工作以及企業競爭環境的評估、內外部價值鏈、供應鏈管理、知識管理等;全人員是指從高層經理人員到中層管理人員、基層服務人員、一線生產員工。
為了更有效地實現企業業績管理的目標,最大程度的滿足客戶需求,使內部經營過程的資源消耗和資源配置協調起來,應使用全新的適應綜合績效管理的方法——目標成本的平衡計算。
二、產品生命周期成本的重要角色——目標成本
產品生命成本的信息主要有三種管理用途:①理解成本,以便決定是否生產某種產品,同時用以影響與顧客的關系;②為制定價格建立成本基礎(如制定以成本為基礎的標準成本,或者為一個需要以成本為基礎的價格合同奠定基礎);③明確改進成本、工序設計及生產經營的可能性或必要性。
圖1所提供的方法有助于考慮對產品和工序進行設計和改進的可能性及未來情況。它描述了一種產品從最初的產品設計到最終退出市場的全過程,這個過程就是“產品的生命周期”。它包括三個階段,即設計階段、生產階段、服務與退出市場階段。生命周期成本計算(lifecycle costing)將主要用于設計階段,用以估算產品生命周期中所發生的全部成本。
目標成本計算(Target Costing)主要用于計劃階段,并指導產品選擇、工序設計和改進。使用目標成本計算有助于我們有效地設計產品,并保證設計的產品在給定正常價格、銷售量、功能的條件下取得可接受的利潤水平。
三、目標成本的平衡計算
由圖1 可以清晰的知道,作業成本法(Activity-based COSting ABC)將注意力集中在生產階段,是以作業為中心,通過對作業及作業成本的確認、計量,最終計算產品成本的新型成本管理方法。它通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,增加“顧客價值”,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的市場競爭能力和盈利能力的目的。
目標成本法在作業成本法的基礎上考查作業的效率、人員的業績和產品的成本,弄清楚每一項資源的來龍去脈,每一項作業對整體目標的貢獻。比較而言,傳統成本法局限于事后的成本反映,而沒有對成本形成的全過程進行監控;作業成本法局限于對現有作業的成本監控,沒有將供應鏈的作業環節與客戶的需求緊密結合。而目標成本法則保證供應鏈成員企業的產品以特定的功能、成本及質量生產,然后以特定的價格銷售,并獲得令人滿意的利潤。
根據PDCA控制原理,目標成本法是由三大環節構成的一個緊密聯系的閉環成本管理體系,即:①確定目標,層層分解;②實施目標,監控考績;③評定目標,獎懲兌現。與傳統成本管理方法相比,目標成本法不是局限于企業內部來計算成本。因此,它需要更多的信息,如企業的競爭戰略、產品戰略以及供應鏈戰略。一旦有了這些信息,企業就可以從產品開發、設計階段到生產階段,以及整個內部經營過程的各環節進行成本管理。在目標成本法運用的初期,企業首先要通過市場調查來收集信息,了解客戶愿意為產品所支付的價格,以及期望的功能、質量,同時還應掌握競爭對手所能提供的產品狀況。公司根據市場調查得到的價格,扣除所需要得到的利潤以及為繼續開發產品所需的研究經費,計算出產品在生產、分銷和產品加工處理過程中所允許的最大成本,即目標成本,用公式表示是:目標成本=目標價格—目標利潤。
目標成本計算應以顧客為導向,它以顧客認可的價格、功能、需求量等因素為出發點。正是由于這個原因,目標成本的計算又可稱為“價格引導的成本計算”(price-Ied COSting),它與傳統的“成本引導的價格”(cost—Ied pricing,既由成本加成計算價格)相對應;企業所有者對企業或產品所能產生的預期利潤給予他自身的考慮,即依據現階段經濟環境、行業、產品特征對投資有一個基本的報酬需求。(見圖2)
企業一旦建立了目標成本,就應用價值工程(VE)等方法,重新設計產品及其制造工藝與分銷物流服務體系,想方設法來實現目標成本。一旦企業尋找到在目標成本滿足客戶需求的方法,或者企業產品被淘汰以后,目標成本法的工作流程也就宣告結束。目標成本法將客戶需求置于供應鏈企業制定和實施產品戰略的中心地位,將滿足和超越在產品品質、功能和價格等方面的客戶需求作為實現和保持產品競爭優勢的關鍵。
一個被普遍認同的看法是:產品成本的80%是約束性成本,并且在產品設計階段就已經確定了1。在產品設計階段,設計人員選擇產品和設計方案,同時,對生產該產品的工序進行設計。盡管這種程序在不同產品時會有變化,但圖3總結了在產品的三個階段中成本約束和成本負擔的情況
正如圖3所示,有效的成本控制發生在產品設計及工序設計階段,并不是發生在產品和工序已經設計完畢、產品已進入生產過程的階段。在產品生產階段,大部分成本已成為約束性成本,因此,企業在內部經營過程中首先應在產品規劃階段關注成本的控制,也就是說,平衡后的目標成本的重心在產品和工序的設計階段,在企業內部經營過程的創新循環階段才會創造出更大的價值。
平衡后的目標成本計算主要應用于內部經營過程中創造價值的長期階段,這個階段也就是產品與工序的設計階段。設計人員可以使用目標成本計算來推動設計方案的改進工作,以降低產品未來的間接成本,目標成本計算可以加強企業成員內部的交流,并對產品設計承擔責任。(作者單位:上海理工大學管理學院)
作者：何 強
