預算管理是企業管理的迫切需要，是現代企業管理科學化的重要標志，也是廠網分開后供電企業自身發展的需要。預算管理作為企業內部管理控制的重要手段已越來越受到重視。如何把握好供電企業預算管理，筆者就此談點體會。
一、預算管理的起源與發展
全面預算管理起源于上個世紀20年代，最初在美國的通用電氣、杜邦公司應用，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。上個世紀90年代中后期，全面預算管理的概念逐步為中國的大型國有企業所接受，部分大型國有企業開始推行全面預算管理，并取得了良好效果。比如寶鋼集團從90年代中期就開始實施全面預算管理，管理水平得到大幅度提升。
政府機構也日益認識到全面預算管理對提高國有企業管理水平的重要性，2000年9月國家經貿委發布的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范(試行)》，明確提出企業應建立全面預算管理制度;2001年4月，財政部發布的《企業國有資本與財務管理暫行辦法》，要求企業應當實行財務預算管理制度;2002年4月，財政部發布的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，進一步提出了企業應實行包括財務預算在內的全面預算管理。這些行政規章的頒行，標志著全面預算管理這一科學的管理工具已在我國國有企業進入到規范和實施階段。
二、供電企業預算管理的重要意義及主要內容
預算管理從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，處于企業管理體系的核心地位。正如著名管理學家戴維•奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
預算管理是供電企業實施成本控制、提高經濟效益的最有效手段。
供電企業是以終端銷售電價與發電企業上網電價之間的差額扣除經營成本后作為盈利空間。終端銷售電價和上網電價都由國家統一制定，企業沒有制定價格的權利。因此，供電企業要提高經濟效益，必須做好成本控制工作。供電企業的成本概念是涵蓋設計、基建、生產、營銷等各方面的“大成本”概念，成本控制具有全員、全過程、全方位的特點，這與全面預算管理的特征完全吻合。
預算管理的核心職能是控制職能，控制是利潤來源的另一半，營銷產生收入，管理和控制產生效益，減少1元成本即增加1元利潤，比增數十倍收入效用還要大。預算管理落實成本控制的規則是預算管理與成本控制一體化。
財政部印發《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，明確了財務預算管理的基本內容、組織機構、編制形式及依據、編制程序和方法、預算的執行與控制，預算的調整、預算的分析與考核等七方面的內容。
企業全面預算體系應當包括四部分內容：一是業務預算;二是資本預算;三是籌資預算;四是財務預算。
供電企業的業務預算主要包括：
1、銷售預算：包括供電量預算、線損預算、平均銷售電價預算、應收電費余額指標預算。
2、生產預算：包括大修項目預算、更改工程項目預算、電網改造工程預算、小基建工程項目預算。
3、采購預算：包括工程物資及原材料的采購和庫存預算。
4、成本預算：包括購電成本預算、人工成本預算、管理成本預算。
供電企業的資本預算主要是指電網資產及其他固定資產新建和改造預算。
供電企業的籌資預算主要是指為資本性支出籌集資金的預算。
供電企業的財務預算主要是在預算期內為規劃資金的籌集和分配而編制的，反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。主要包括現金預算、預計利潤表和預計資產負債表。財務預算的編制主要是根據業務預算、資本預算、籌資預算來編制完成的。
三、供電企業實施全面預算管理過程中存在的問題
通過幾年預算工作的開展，省電網公司的下屬各供電企業在預算管理中存在以下幾方面的問題：
1、對預算管理的認識有待進一步提高。
從預算編制的過程來看，部分單位的領導認為預算只是財務部門的事，于是出現了“就預算而預算”的現象，在省電網公司的要求下，每年年底編制一套下年度的預算報表，在次年初，省電網公司下達當年的生產經營計劃指標后由計劃部門編制全局的生產經營計劃及部分費用的承包指標計劃作為全年生產經營的藍皮書，而財務部門的預算報表被束之高閣，不僅單位領導從不翻閱，財務負責人也將其遺忘。
財務部門在沒有業務部門的直接參與下閉門造車編制出來的預算，因不符合實際而無法執行，根本起不到預算管理的作用。
2、發展規劃、業務計劃與財務預算沒有有機的聯系起來。
戰略規劃是圍繞企業目標所制定的策略，業務計劃是圍繞如何執行策略所制定的方案，預算則是圍繞業務計劃分解責任中心，三者是緊密相連的。相對于非獨立核算供電企業的管理特點，我們將其戰略簡稱為發展規劃。目前，大多數供電企業均已編制本單位“十一五”電網發展規劃，但本單位的業務部門并未根據發展規劃編制年度經營計劃，財務部門也未根據年度經營計劃編制預算，三者之間是相互獨立的，各做各的，不能實現戰略與預算、生產經營與財務管理的有機結合，而普遍存在財務部門“單打獨斗”的在搞預算，根本不能發揮預算管理的作用。
3、預算編制的科學性和合理性有待進一步提高。
編制預算的要點是根據戰略規劃、業務計劃的要求編制科學合理的預算指標。預算標準過高，將使執行人員放棄努力，預算標準過低，不能充分調動員工積極性及發揮其潛力。實際工作中，很多供電企業預算編制的方法不科學，簡單的設定某一指標單一增長率，直接計算來編制，比如確定電量增長比例，用這一比例套收入增長、成本增長，造成頻繁的調整預算，從而嚴重的沖擊了預算的嚴肅性和有效性。
4、尚未建立預算指標的層層分解體系，不能發揮預算的執行控制職能。
大多數供電企業在對預算指標進行層層分解時，僅僅做到將全年指標按月分解，比如將售電量計劃除以12個月，簡單分解到月計劃，不能作到將預算指標按責任部門先進行橫向分解，再進行縱向的從各車間到班組到直接責任人的分解，使預算流于形式。
5、尚未建立預算指標的考核體系，不能發揮預算的激勵和約束功能。
預算管理是企業績效管理的重要環節，成功的預算管理既能充分發揮員工積極性，主動完成企業預算任務，實現企業經營目標又能規避風險，避免經營者作出對企業不利的行為。目前大多數單位的業績考核與預算執行結果沒有關聯，不重視預算考評，使其預算的激勵和約束功能不能發揮。
四、供電企業成功推行預算管理的理念基礎
預算管理是一個系統工程，對它的編制、執行、控制、調整、考核各環節都要給予足夠的重視，忽略其中任意一個環節都將影響預算管理作用的發揮。要保證預算管理的成功推行，必須樹立以下幾個理念基礎：
1、“一把手”理念。
實施預算管理需要“一把手”直接介入預算管理授權、審批、考核等具體環節，而在預算管理的執行和控制過程中則需要“一把手”的權威加以推動，可以毫不夸張的說，預算管理是“一把手”工程。如果“一把手”不能理解預算管理對于企業管理的重要意義，預算管理是不可能推行的2、效益觀念及預算觀念的全員普及。
效益最大化是企業管理的最終目標，預算管理則是提高企業經濟效益的最有效手段。預算的編制、執行、控制、調整、分析與考核等每一環節都需要各個部門密切配合，全體員工共同參與。這就要求全體員工樹立效益觀念及預算觀念，預算是實現企業目標的管理工具，而非權利的控制。
3、財務的組織及功能決定預算控制的可能與效用。
財務管理是企業管理的核心。大多數供電企業在計劃經濟時代財務管理的職能是由計劃部門來承擔，財務部門只是記賬、算賬、報賬，完全是一種事后服務功能。這一現象直到推行財務預算才得以根本轉變。財務部門必須意識到只有推行預算管理，才能發揮財務管理的核心作用，實現財務由事后核算的會計職能向事前預測、事中控制的管理職能轉變。預算控制成功實施也必須在財務具備這樣的組織及功能后才能實現的，兩者相輔相承，互相作用。
4、完善預算管理體系需要長期實踐。
預算管理是發達國家成功企業的先進經驗，在我國企業推行的時間還很短，各個企業的管理文化各不相同，成功企業的預算管理經驗不能完全照搬，需要管理者一邊實踐、一邊完善，一年做得比一年好，完善的預算管理體系的建立需要長期的實踐。
五、供電企業成功推行預算管理的體系建設
實施預算管理與加強管理基礎工作密切相關。為保證全面預算管理順利實施,需要建立三大體系:
1、設立三層預算管理組織體系。
第一層：成立由“一把手”掛帥的預算管理委員會。預算委員會是預算管理的領導機構,負責審定預算、預算的考評等。
第二層：成立由財務部門牽頭的預算辦公室。預算辦公室是在預算委員會的領導下,負責預算管理具體的日常工作。
第三層：確定預算管理歸口職能部門。對預算項目按照部門職能進行分工,將所有預算項目明確分解到各職能部門進行管理。職能部門按照分工負責對所分管的有關預算項目編制、執行、控制、分析、調整和考評工作。
。 2、制定預算管理制度體系。
預算管理的制度體系包括預算管理辦法及相關業務預算的實施細則，制度體系中的核心內容包括授權制度(預算控制的組織基礎)、合同制度(預算控制的經濟責任基礎)、采購制度(預算的重點控制基礎)和會計信息系統控制制度。
3、實施財務管理信息化，建立預算管理高效運轉體系。
財務管理信息化(FMIS)系統是預算管理有效運轉的重要手段，FMIS將財務工作向經濟業務的第一發生地(業務部門)延伸，確保財務信息動態、實時。
預算管理組織體系的設立保證了預算管理全過程的順利實施;完善的預算管理制度體系為預算管理提供了政策依據;預算管理運轉體系保證了預算管理工作程序規范。
最后要強調的是，財務機構的人員素質是預算管理高效運轉的重要保證。目前大多數供電企業財務人員的知識結構不能適應預算管理的要求，要提倡財務人員走出去的觀念，到線路、變電站等生產第一線、到“抄、核、收”營銷第一線，全面了解供電企業的生產經營特點，結合自身的專業知識，真正弄懂各類業務預算的編制基礎，逐步成長成復合型的管理人才，才能滿足預算管理的要求，最終確保預算管理的有效實施。
