當前國際宏觀經濟形勢的不穩定性給我國商業銀行的日常運行帶來了極大的沖擊，受到從緊貨幣政策的影響，商業銀行收入成本結構主要依賴于存、貸款的利息差。為了謀求新的利潤增長點，增強市場競爭力和持續發展能力，我國商業銀行必須轉變經營收入結構，提高收入成本比。
一、商業銀行收入成本結構的現狀
受當前政府實行穩健型貨幣政策的調控影響，我國大部分商業銀行存在利息收入比重過高，中間業務等非利息業務發展緩慢的現象。這有可能導致銀行收入成本比并不能真正反映商業銀行風險管理水平的高低。在利率市場化進程加快與銀行業進一步對外開放的背景下，適時推動業務結構與收入結構的轉型，是我國商業銀行提高收入成本比與風險管理水平，實現持續發展的重要戰略選擇。
1．商業銀行收入成本比的總體狀況
商業銀行收入成本比是營業收入與業務成本的比例。筆者在翻閱16家上市銀行2010年三季度財務報告發現，收入成本比情況可以反映銀行對成本控制的能力，進而反映其經營效率。具體上市銀行收入成本比可見表1。
從表1數據中可以看出，盡管影響收入成本比的因素很多，但總體而言，大行的收入成本比要普遍高于中小行，這是因為大行基本進入了發展的平穩時期，而中小行處于快速擴張階段，相對來說成本控制能力較弱。
2．商業銀行收入結構的現狀
目前，資產、負債業務仍然占據我國商業銀行的核心位置，利息收入是商業銀行最主要的利潤來源，它主要包括三部分：一是貸款利息、收入，這部分在利息收入中的比重最大。二是金融機構往來的利息、收入，包括存放同業利息收入、存放拆放同業和金融性公司款項利息、進行證券回購所得收入，以及購買其它銀行發行定期存單所得利息等。三是證券投資利息收入，這部分收入所占比重僅次于貸款收益。另一方面，非利息收入也構成了商業銀行利潤的一部分，主要包括手續費和傭金收入、匯兌損益業務收入以及未列入上述兩項核算的其他非利息業務收入。例如:黃金交易代理和自營、自營資產出租收入、呆賬核銷后收回收入等。
隨著宏觀經濟環境的變動，上述結構性矛盾制約著商業銀行的發展空間和利潤增長點。受需求因素推動，我國商業銀行的收入結構有多元化發展趨勢，但仍顯單一，非利息收入占比較低。以中國工商銀行2010年收入結構為例，該行凈利息收入在營業收入中的占比為66%，遠遠大于手續費凈收入及投資收益，說明利息收入一直在商業銀行收入結構中起著主導作用。銀行業對于凈利息收入的依賴恰是其傳統發展模式的體現，這也正是銀行業轉型之路需要突破的困境。
3．商業銀行成本結構的現狀
銀行屬勞動密集型、資本密集型產業，總體而言，商業銀行成本主要分為兩類：一類是剛性資金成本，由于各銀行的歷史有長有短，網點有多有少，吸收儲蓄多少自然不同，有些銀行儲蓄存款源源不斷，有些銀行則更多要依靠同業存款，資金成本自然各異。這就造成商業銀行業務費用存在差別。
另一類成本則是經營性費用，經營性費用又包括人力費用和營業費用兩部分。受銀行產業屬性的影響，這一類成本占據了銀行成本結構中的大部分。
首先，銀行的勞動密集型產業屬性，決定人力資源的開發和配置是支持銀行業務發展的主要因素。雖然人工成本的控制是必要的，但人工數量和單位成本的降低必須顧及業務的正常需要和一定程度的激勵，這些費用必然會維持在較高水平。
其次，銀行更是一個資本密集型的產業，除去銀行本身對貨幣的經營，突出表現為應進行廣泛覆蓋度的經營網點的投資、龐大先進的信息系統的建設，在財務上即表現為資本開支及其產生的折舊、攤銷。雖然資本開支也應科學論證嚴格控制，但不是壓得越低越好，這會影響銀行的經營活動和可持續發展。
二、我國商業銀行收入成本結構轉型的動因
在爭奪市場資源的競爭過程中，商業銀行若沒有較高的成本發生將難以維持持續發展的狀態。比如說人員的激勵投入，商業銀行工作壓力較大，與其他行業相對穩定的工作環境相比，若不在激勵上加大鼓勵力度，專業人才的流失度將會達到一個較高值，這就要求銀行必須投入較高的經營成本。在金融深化的大背景下，優化我國商業銀行收入成本結構，是我國商業銀行增強自身競爭力的必然選擇。
1．商業銀行收入結構轉型的動因
由于我國商業銀行業務絕大部分是各類信貸業務，規模巨大的不良貸款積聚了極大的經營風險，導致我國商業銀行特別是四大國有商業銀行資本充足率普遍偏低，其核心資本充足率達不到國際經營標準。要想突破銀行資本充足率過低、不良貸款比率過高、籌資渠道單一、利率管制嚴格以及信用風險加大等制約傳統利息業務的瓶頸，就必須重整我國商業銀行業務流程、開拓非利息業務新品種、提高非利息業務管理水平。大力發展投資業務、票據融資業務和銀行卡業務等高收益非利息業務，拓寬客戶群體和提高市場份額，這樣既可以增加銀行資產收益和提高自身業務競爭力，又無需銀行資本金與資產投入等比例增加，同時銀行總體經營風險也會降低。
2．商業銀行成本結構轉型的動因
具體而言，銀行所處的發展階段和實施的發展戰略同樣對成本結構的轉型有很大影響。在快速發展階段，出于網點擴張和業務拓展的需要，營業費用自然要多，同時員工人數和相應開支出現較大幅度增加，總成本增加是必然的。甚至一定時期內，成本的增加還可能超過收入的增加，直接表現為成本收入比的升高，這是為未來發展積蓄力量的必然要求。
另外，特定時期基于特定戰略發展的需要，如銀行采取擴張并購的發展戰略，在機構設置和品牌推廣上大幅投入，加強IT技術的投入以支持管理信息系統、營銷渠道的升級和發展，人力資源的開發和提升等，都會使成本增加。從長遠看，隨著銀行的戰略實施范圍經濟效應的逐步釋放、業務平臺的綜合利用，成本節約的效應將逐步得到體現。
三、我國商業銀行收入成本結構優化的對策
商業銀行收入成本結構改造是一項系統工程，它涉及商業銀行發展戰略、經營模式、管理體系和業務格局的重大調整，需要在經營理念、運行機制、技術手段等方面進行一系列改革和創新。
1．轉變觀念，走資本節約型發展道路
商業銀行資本充足率意味著商業銀行的表內資產規模的擴大受到了限制，商業銀行既要盈利，又要符合資本約束的要求。在這種形勢下，我國的商業銀行必須在牢固樹立風險資本和風險資本管理觀念的基礎上，走一條資本節約型的發展新路子，加快業務轉型，大力拓展低資本消耗的非息業務(重點是中間業務)，積極對商業銀行的收入結構進行改造，實現基本盈利模式從存貸款利差占絕對優勢轉向存貸款利差和中間業務并重的軌道上來。
2．整合組織機構，再造業務流程
優化收入成本結構是一項復雜的工程，單靠銀行的某個部門是難以全面組織領導和協調管理的。我國商業銀行要實現合理的收入成本結構，應通過對組織機構的設置和業務操作流程的重新規劃和設計，優化內部資源配置，加大對非貸款業務在機構、人員、技術、資金等方面的支持力度，推動中間業務收入成本比和其他業務收入成本比的迅速提高。
3．擴展網絡經營的范圍，控制銀行營業成本的發生
發展網上銀行的最終目的是為了提高服務效率與質量，從而降低營運成本和提高經營效益。事實上，由于網絡經營是無形的，一旦完成系統開發測試，物質和人力投入較少，相對成本較低，因此，網絡經營能大幅度降低交易成本，創造新的盈利機遇。
值得注意的是，商業銀行對成本的控制不能簡單地理解為壓縮和降低，而是要把成本費用占營業收入的比例控制在一個合理或行業平均水平。當然特殊階段和發展戰略下，偏離行業水平或許正是內在要求。長期來看要保持營業收入的上升超過成本費用的上升，也即不管成本增加多少，只要能帶來凈收入即可。
