經濟增加值（EVA）作為協調出資人和管理人利益的經營業績考核指標，是企業全面價值管理體系的基礎和核心。推廣和應用EVA價值管理，將使出資人所引導的經營投資方向更加準確，使經營者與出資人的意志更加統一，使企業的投資效率進一步優化，并最終引導企業增強價值創造能力，提升資本回報水平。自2007年起，國資委開始鼓勵央企實施EVA，2010年，國資委開始對中央企業經營業績進行EVA考核。
中航工業作為由中央管理的國有特大型企業，也帶動所屬各級單位掀起了學習和應用EVA的熱潮，作為中航工業發動機的成員單位，中航工業西航通過多年的實踐，在EVA的理論研究和實際應用方面做了大量的工作，取得了一定成效。在本文中，筆者擬結合西航的應用，通過對航空發動機企業EVA的現狀分析，提出改善航空發動機企業EVA的一些對策。
一、EVA理論體系介紹
（一）EVA的概念和計算方法
經濟增加值（Economic value Added，簡稱EVA）最早是由美國思騰思特公司于1982年提出的，比較簡單的定義就是：EVA是在扣除產生利潤而投資的資本的成本后所剩下的利潤。不難看出，EVA的核心就是資本投入是有成本的，企業的盈利只有高于其資本成本（包括股權成本和債務成本）時才會為股東創造價值。其本質是經濟利潤而不是傳統的會計利潤。
（二）EVA的4M管理體系
EVA概念的提出最初是作為業績衡量方法引入到企業的管理實踐中。此后，美國斯滕斯特公司以此為基礎，將其擴展應用到企業管理活動中，形成了一套價值管理體系。這一體系的四個方面分別為：業績考核體系（Measurement）、管理體系（Management）、激勵制度體系（Motivation）和理念體系（Mindset）。如圖1所示。
圖1 EVA的4M管理體系示意圖
業績考核（M1）——以經濟增加值為核心的業績考核體系，實現以企業的長期價值創造為業績考核導向，并在考核中充分考慮企業的規模、發展階段、行業特點和行業對標等因素，從股東的角度出發，側重于對經營結果的考核。
管理體系（M2）——經濟增加值是評價企業所有決策的統一指標，可以作為價值管理體系的基礎，用以涵蓋所有指導營運、制定戰略的政策方針、方法過程，以及作為業績評價指標。它可以促進企業形成資本使用紀律，引導其謹慎使用資本，為股東的利益做出正確決策。
激勵制度（M3）——激勵制度可以有效的將管理層和員工獲得的報酬與他們為股東創造的財富緊密結合，實現以激勵長期價值創造為核心的激勵制度，既體現了經營者價值，又保障了股東權益，從而實現股東和經營者雙贏。
理念體系（M4）——經濟增加值考核體系的引入，是企業發展理念、企業管理、企業文化、企業核心價值觀取向等全方位的深刻變革，目的就是要引導企業實現全面協調可持續發展，引導企業走自主創新和資源節約之路，引導企業兼顧近期效益和長遠發展，引導企業突出主業，突出核心業務，增強經營風險和投資風險防范意識，培育核心競爭力，引導企業樹立資本成本意識，引導企業關注長期和持續價值創造能力。
二、航空發動機企業EVA現狀分析
（一）資本使用效率不高，EVA水平普遍偏低
中航工業近幾年對各單位EVA計算與考核的關注力度逐年加大，從中航工業劃分的產業板塊看，部分配套單位的EVA水平相對較高，部分發動機單位的EVA水平相對較低。對比分析可以發現，EVA水平相對較高的多為機載輔機和批產科研事業單位，主要原因是一方面是其產品附加值高。同時，由于存在國家投入的科研設備已在科研費中核銷，但在生產中仍可使用，從而使其資本規模相對較小。另一方面原因是機載企業普遍研發能力較強、專業化程度較高或集成能力較強、信息化水平發展較快，企業內部制造流程較短，減少了不必要的資本占用，從而提高了價值創造能力。
（二）EVA應用的深入性還遠遠不夠
對EVA驅動因素的研究不夠細致深入，存貨和應收款項仍然較高，資產規模增幅較快，投入產出比仍然較低。EVA的實施不僅僅是指標計算，它是以4M體系為核心的全面的價值管理體系，而目前大多數企業的應用僅僅體現在指標層面，EVA應用的深入性還遠遠不夠。
（三）各級管理層對EVA考核的重視程度遠遠不夠
重指標、輕考核，激勵與考核力度小，與薪酬掛鉤不緊密。目前，公司對經營者年薪考核兌現、支付程序還是比較寬松，對成員單位的考核僅僅是增加了EVA一項指標，無法規避決策者的短期行為。同時，培訓宣傳力度遠遠不夠，僅體現在EVA指標計算層面，培訓宣傳的高度、廣度、深度遠遠不夠。投資數量大，回報少，沒有收益的資本成本占用大。
三、改善航空發動機企業EVA的幾點對策
要想改善發動機企業EVA水平，必須著眼于提高盈利能力和降低資本成本，發動機企業EVA偏低受制于上述主客觀因素，概況起來，突出表現在資本、技術、管理能力較弱三方面。因此，從深層次意義上講可以重點圍繞這三點開展工作，主要對策如下。
（一）內外并舉，突出主業，提高盈利能力
1．多渠道融資，降低債務成本
（1）外部融資：企業可以通過加強與金融機構合作，在資本市場融資和并購重組等方式多籌集資金。企業在進行外部融資時，要充分降低債務成本，合理安排債權債務結構，對籌資方式的最佳組合，對籌資風險進行管理。
（2）內部融資：企業要發揮內部融資的低成本效用，盡量縮短賬期、及時催收賬款，清理長期掛賬的往來款項；積極盤活存量資產，減少存貨占用，特別是待處理品問題，盡快處理積壓物資，及時處理閑置、過時、未使用的固定資產。
2．優化資本結構，控制股權成本
可以從控制資產負債率入手，同時利用戰略投資者穩定有效的投資幫助企業完善公司治理結構，實現突破式的發展。
3．大力開拓市場，提高收入水平
牢牢把握住價值創造這一關鍵點，通過采取國內、國際并購重組和發展第三產業等方式擴大企業規模，尋找經濟增長點和利潤增長點。以價值創造為尺度，正確估量企業在跨越式發展中所面臨的速度與風險的平衡點。
4．對現有資產進行全面管理，降低資本成本
重點是固定資產和長期投資的管理。采取的主要方式有：處置不創造價值的資產；調整現有資源配置，改善現有資產的價值創造能力；對長期投資進行賬務梳理，將投資回報率與資本成本率進行比較，權衡利弊后再合理配置資源，嚴格投資決策控制，所有項目都要進行資本成本的評估，提高總體資產的價值創造能力。
5．突出主業
可以適當外包非主營業務和加大內部整合力度，提升現有資本的使用效率。
（二）加大研發投入力度，營造持續發展的優勢
1．加大資金投入，提高自主創新能力，培育核心競爭力
目前，企業的科研投入主要依靠國家，自主投入非常少。企業要加大對資金投入，在提升技術創新能力上下功夫。
2．加大體制機制改革
企業要建立自己的技術研發中心，提高技術開發的能力和層次，營造技術開發成果有效利用的機制；建立承接技術開發成果并有效利用的機制，走廠院結合的道路。
3．加速技術人才的培養
發動機企業自主創新能力不強，還受制于技術人才的缺乏，影響了企業價值創造力的提升，如何吸引和留住人才也是提高EVA的關鍵因素。
（三）創新思維，將EVA與現行管理工具結合，共創企業價值
1．將EVA理念融入全面預算管理
通過全面預算層層分解EVA總目標，最終建立以EVA為核心的預算指標體系，保證EVA目標的實現。
2．EVA管理要與綜合平衡記分卡（IBSC）相結合
中航工業西航在全面預算與EVA、IBSC融合方面作了積極的探索和實踐。公司將EVA指標納入公司平衡計分卡價值與目標維度，作為單項考核指標。具體做法為：一是改進各生產單位全面預算指標體系，重新梳理各生產單位預算指標，并重新設計EVA指標計算方法，將影響EVA實現的關鍵驅動因素層層分解細化為各類指標，按主次分三個層級，作為EVA核心指標的支撐；二是改進業務職能部門全面預算指標體系，重新梳理各業務職能部門預算指標，并有重點地選擇關鍵指標在各部門編制的平衡計分卡的價值與目標維度中體現；三是改進各子公司全面預算指標體系，引入EVA、收入、凈資產EVA率、流動資產周轉率、經營現金流量占負債比等5-8個指標，并有重點地選擇關鍵指標納入各子公司的IBSC的價值與目標維度；四是明確預算目標值。
3．以EVA為核心，建立內部報告體系
整合內部信息系統，以EVA為核心，創建系統化的EVA報告體系。引入EVA營業收入比、凈資產EVA率等比率類指標，編制以EVA指標為核心的內部報告，以及時、準確地跟蹤預算執行情況，反映價值創造過程。
4．加強全價值鏈成本管理
積極開展EVA在生產單位的實踐應用。一是要創新成本計算方法，成本會計與管理會計結合，將資本成本融入到成本管理中，樹立“全成本”理念，既考慮生產過程中的資源消耗情況，又考慮資源占用情況，使成本費用控制點變點更為全面，與傳統的成本計算方法相比具有更大的決策合理性。二是要開展以EVA為導向的全價值鏈成本管理活動。對全價值鏈的成本分類進行管理：分為生產成本（材料費、制造費用、專通用工具、外委加工費）、質量成本（廢品損失、鑒定成本、預防成本、外場服務費、），并與目標成本進行對比分析。
（四）改革激勵機制，保證EVA指標考核體系有效推進
中航發動機公司在制訂各成員單位生產經營單位負責人年薪管理考核辦法時，應該適當引入經濟增加值激勵制度，借鑒獎金庫原理，鼓勵各單位經營責任者做出有利于企業長期發展的決策，避免短期行為，實現價值創造的持續增長。各單位主要領導年薪要與EVA的增長緊密掛鉤，要嚴格控制工資總額，與企業增長質量緊密掛鉤，加大EVA獎勵力度，引導各單位關注經濟增長質量，對于EVA沒有改善的單位不能增加應付職工薪酬。
（五）理念先行，廣泛宣傳培訓，普及EVA理念
EVA最基本的要求在于所有員工包括高管都要接受EVA的理念，這就需要內部的不斷培訓和溝通。企業可以采用內外結合的方式，加大培訓宣傳力度，開展自上而下、從管理層到基層員工的系統培訓，使公司決策層和管理層形成對EVA管理的認同，增強員工對EVA等經濟指標的理解，更有利于EVA在企業中的推廣應用，從而營造一種將價值創造作為所有管理活動核心的企業文化。
（六）實施系統整合，提高EVA應用的深入性
對于EVA的應用不能僅僅停留在指標層面，而應將EVA的實施作為一項系統工程。EVA整合了公司的企業文化、戰略規劃、預算管理、內部報告、業績評價和激勵機制等管理子系統，最終形成的是一個綜合性的企業價值管理系統。航空發動機企業在整個EVA管理體系導入中，除了在經營理念需要進行轉化和調整外，還需要從管理體制和管理辦法上進行調整，以實現以價值管理為核心的經營理念。
四、結束語
綜上所述，采取任何管理方法的實施都必須通過對企業的透徹分析，包括企業的規模、所處的行業、競爭的狀況、發展的階段、企業的文化、內部的運營狀況等，然后結合企業實際探索一個適宜于自己企業的管理體系，并取其精化，去其糟粕，更好地發揮管理的效用。航空發動機企業也一樣，要使EVA管理真正成為促進企業實現可持續發展的基本路徑還有很長一段路要走，需要結合企業的實際，不斷摸索、總結、完善，最終把企業引導上價值創造之路。
